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1、计划工作的工具和技术,目标管理(MBO) 滚动计划法 网络计划技术(PERT),目标管理,目标管理是美国管理学家彼得德鲁克，(Peter F. Drucker)于1954年提出来的。 目标管理是指组织的最高领导层依据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,一、目标管理的基本思想： 企业的任务必须转化
2、为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的；并且经理取得的成就必须是从企业的目标引申出来的，即他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。,目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有一个方向一致的分目标来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,每个企业管理人员或工人的分目标就是
3、企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 目标管理注重成果评价。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,二、目标管理的特点 目标管理是一种参与式的管理。目标的实现者也是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定目标。先制定出总目标，再分解展开，通过上下协商制定出各部门直到每个人的目标，用总目标指导分目标，分目标保证总目标。 强调“自我控制”。如果我们控制的对象是一个组织中的“人”，则我们
4、就控制的就必须是行为的动机，而不应是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力推动他们尽自己最大的力量把工作做好。,促使权力下放。可协调组织集权与分权的矛盾。 注重成果评价。传统的管理方法，评价员工的表现，往往根据印象、思想和对某些问题的态度等定性因素。目标管理后，由于有了完整的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 目标管理力求组织目标与个人目标的和谐，以增强员工在工作中的满意感，对调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到很好的作用。,
5、三、目标管理的成因 管理内在驱动力的推动。 组织和个人均希望获得某些最终结果，这就是管理的内在驱动力，推动了目标管理的形成和发展。把实现组织目标与个人利益挂钩，让组织目标的实现成为个人目标实现的前提，个人利益在实现组织目标的过程中得到实现。因此，今天人们普遍认为：组织目标与个人目标的矛盾以及使两者之间取得最大限度的和谐一致是目标管理产生的主要原因。,强化业绩评价的需要。 在传统方法中，主管人员常常把评价下属人员的依据放在个性特征标准上。目标管理的特点是由下属人员自己设置短期目标并承担自己设置目标的责任。事实上，上级领导是与下属共同协商来确定这些目标并共同检查这些目标的实现。让下属人员对照自己预
6、先设置的目标来评价业绩，实行自我评价，让下属人员通过控制他们自己的成绩，实行自我控制，这种新方法所强调的是业绩而不再是个性，它比以个性特征为评价标准显然更为合理。下属人员积极参与这种评价和控制过程实际上就引向了有效的任务承诺。,创造目标激励的环境 无论是科学工作者还是管理人员，早已认识到确立个人目标的重要性。马里兰大学的早期研究发现，有明确的目标，比只要求人们尽力去做会有更高的业绩。而且，高水平的业绩和高水平的意向有关联。目标管理的实践研究也发现，“目标的总平均水平很有意思地向上运转”，在企业中，目标设置和目标承诺的改善，生产率会不断提高。即使是在调动职工积极性方面，目标设置和目标承诺虽然不是
7、唯一的因素，但它确实是一个十分重要的因素。,四、目标管理的过程 建立一套完整的目标体系 制定组织的整体目标和战略； 在经营单位和部门之间分配主要的目标； 各单位管理者和他的上级一起设定本部门的具体目标； 部门的所有成员参与设定自己的具体目标。 组织实施 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 检查和评价 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； 基于绩效的奖励 制定新目标并开始新的目标管理循环,目标的性质 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性,滚动计划法 根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，
8、并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 滚动计划法的基本依据 计工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年前的计划实施，或静态地机械地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可避免这种不确定性带来的不良后果。,滚动计划法,滚动计划法的具体做法近细远粗的办法来制订计划。,绩效分析,2000实际执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,实际执行中的经验,加强或改进的措施,网络计划技术的起源和名称 50年代后期在美国产生和发展进来的，又称关键路径法
9、、计划评审技术、组合网络法、PERT法等。 网络计划技术的基本原理 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,网络计划技术,基本步骤,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业间相互关系,估算各作业所需作业时间,绘制网络划草图,计算各作业最早开始时间和最迟完成时间,综合平衡,绘制正式网络图,重新考虑各作业之间的关系,根据平衡结果修改作业时间,网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的街接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项
10、工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。见下图。,网络图的构成： ，工序指一项工作的过程， 有人力、物力参加，需消耗时间。工序上字母为工序代号，工序下数字表示该工序所需时间。 虚箭线表示虚工序，不需时间也不消耗资源。仅表示工序间先后街接的逻辑关系。 ，事项，是两个工序间的连接点。不需时间和资源。网络图中只有一始点事项一终点事项。,线路：是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。 关键路线：一条或几条最长的路线（时间）。 关键工序：关键路线上的工序。 网络计划技术的目的-确定关键路线 因关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间，关键路
11、线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制。,例：已知某工程作业程序和时间如下,1,2,3,4,5,6,7,A,B,C,D,E,F,G,H,I,4,5,5,8,5,7,5,4,5,0,0,5,4,13,18,24,20,5,8,13,19,24,20,网络计划技术的评价 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。重点管理。 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。管理者可调动非关键路线上的人、财、物力从事关键作业，进行综合平衡。可节省资源并加快工程进度。 可事先评价达到目标的可能性。指出了计划实施中可能发生的困难点及其对整个任务产生的影响，准备好应急措施，减少完不成任务风险。 便于组织与控制。化整为零又聚零为整可达到局部与整体的协调一致。 易于操作，并有广泛的应用范围。,
