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1、企 业 再 造,20世纪80年代初到90年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。当时迈克尔哈默与CSC Index顾问公司执行长官詹姆斯钱皮为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论。1993年，二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著企业再造。,詹姆斯钱皮 James AChampy,迈克尔哈默 Michael Hammer,企业再造,产生背景,企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大
2、的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：,顾客（Customer）,竞争（Competition）,变化（Change）,市场竞争的现实需要,3Cs : Customer, Competition, Change,挑剔的顾客,你们的产品怎么搞的？ 你们的服务怎么那么差？ 你们的效率怎么那么低？ 你们怎么又比别人贵又比别人差？ 我要适合我自己的产品和服务！,迫使企业要以顾客为本,不断地改进产品 不断地提高效率 为每一位顾客提供度身定做的产品和服务 不断地改进管理思想与方法,从竞争角度考虑,越演越烈的竞争,客户的力量
3、迫使竞争更加激烈 越趋自由的市场增加了交叉竞争 门槛越来越低,适者生存，不进则退，只有设法提高竞争力，只有变革才 不致于被淘汰,从变化本身分析,变化本身不断地变化着,更甚的是变化的速度常超出 人们的意料,面对这样的境况，企业不得不永不间断地进行变革以踏准变化的步伐,面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。,另一方面，是经济理论的深化和发展。企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当斯密提出的“分工理论”。 分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。 连贯的业务流程被分割，增加了部门之间的沟通交流，分工
4、理论下的科层制导致员工积极性，主动性和创造性被,什么是企业再造?,针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的 重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上， 如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”， 并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为 导向”的思想。,“再造”的核心重组业务流程,企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。 企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面： (1)企业再造对固有的基本信念提出挑战。 (2)企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。 (3)改革要在经营业绩上取得显
5、著的改进。,“企业再造”提出了三条基本的指导思想,以顾客为中心,以员工为中心,以效率和效益为中心,人本管理,从原来的重心在于完成任务转变成重心在于满足顾客的需求。,扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才。,重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。,“企业再造”的程序,第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。 第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范
6、等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。,“企业再造”给我们的启示,海尔,1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的： (1)规避“大企业病”的发生，提高流程效率。-精简企业结构扁平化管理 (2)提高员工的整体素质。 -人本管理思想
7、 (3)建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。,海尔,总体来看，海尔的流程再造中贯穿着“管理创新”，这些创新体现在以下几个方面： 观念创新 观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。 组织结构创新 在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然
8、随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。,管理集成创新 从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。 价值分配方式创新 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。,2,成 绩,成绩,缩短周期 减少中层人员 超越企业框限 实现自我管理 实现网络管理 资讯共享 减少沟通成本,谢谢大家,
