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1、第1章 企业的利益相关者1. 利益相关者：管理学上来说，它是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。包括：雇员；股东和所有者；管理者；顾客；供应商；本地社区；政府；环境2. 内部利益相关者：以直接方式参与组织活动的个人或群体。 雇员：雇员为企业提供劳务从而获得相应的劳动报酬 现实消费者：在商店购买了产品 管理者：协调企业各项活动，实现企业的管理目标和资源的合理分配 股东/所有者：通过向企业注入资金，为企业的生产活动提供可能性 供应商：提供了企业生产所必需的原材料3. 外部利益相关者：以间接方式参与组织活动的个人或群体 本地社区：通过基础设施、设备、人力和物力等资源为企业的生产运作提供
2、了便利条件 政府：制定相关的法律、法规来约束和影响企业的生产活动 环境/公众：能提供企业生存所需的特定条件 潜在消费者：并未参与到企业的组织活动中4. 雇员：是在政府机关、企事业单位或者商店雇佣的工作人员。他们的期望是： 获得高工资 能力被认可 通过培训提高自身工作能力 公平的待遇 获得合理的福利和补贴 职位晋升 公开表扬 荣誉感5. 股东/所有者：是为公司提供资金的人，通过向公司出资或通过其他合法途径出资并获得公司股权，对公司享有权利和承担义务的人，他们的期望是： 合理的股息收入 利润最大化 投资的资本价值最大化 企业长期目标能够得以实现 企业市场占有最大化 企业结构扩大化6. 管理者：是指
3、通过其职位和知识影响组织或公司的经营成果以及目标达成的人，他们的期望： 实现企业资源利用率最大化 个人利益最大化 企业利润最大化 职位晋升 自我价值得到实现 能力得到提升 受到尊重 股东利益最大化 企业目标的实现7. 供应商：直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户、包括制造商、经销商和其他中介商。他们的期望： 提供符合要求的原材料或产品 利润最大化 企业能够及时各付货款 实现与企业的友好、长期合作8. 顾客：接受产品或服务的组织或个人。他们的期望： 产品或服务有品质保证 受到尊重 优质的售后服务 产品或者服务的价格低一些 消费价值最大化9. 本地社区：生活中不可缺少的一个
4、综合性的群众基础机构。期望： 受干扰程度最小化 劳动力利用率最大化 成员生活质量最大化 资源利用最大化10. 政府：是国家权力机关的执行机关，是国家公共行政权力的象征、承载体和实际行为体。期望是： 有效控制企业的运作 企业的投入产出效益最大化 政策得以彻底贯彻 企业对国民生产总值的贡献最大化11. 环境：围绕某一事物并且会对该事务产生影响的所有外界事物。 环境污染程度最低 企业与环境的可持续协调发展 环境质量不断得到优化和完善 企业能耗降低 企业和社会公众的环境保护意识得以提升12. 确保各方利益相关者的利益，其必要性： 当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，确保利益相关者的利益，才
5、能让企业组织使命或目标地实现变得简单 确保各方利益相关者的利益，才能让企业在不断变化的竞争环境中得以生产 消费者、雇员与生产者的目标通常是不一致的，通过折中和不断地协调实现各方利益最大化，消费者的购买热情提升，雇员会努力工作 企业的发展趋势从追求短期目标，转为追求更加长期的目标，有助于企业的可持续发展 协调和确保不同利益相关者的利益，使得各利益相关者的目标与企业目标一致，有可能获得长期成功 这种观念转变的一个比较经典的例子是碳排放 政府针对企业的积极行为，会制定相应的政策，对企业的要求会给予更多的照顾，有利于企业的发展。第2章 管理过程1. 管理：是预测和计划、组织、命令、协调和控制。更现代的
6、定义： 管理是由计划、控制、协调和激励组成的社会过程 管理是五个基本管理职能的运作过程：计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。2. 深入理解管理的定义： 管理是一个过程 管理的目的在于实现组织目标 管理过程与完成活动的人无关 管理是由管理者个人的行为决定的 管理依赖于组织、不能独立于组织之外而存在 管理的本质是服务 管理工作是活力与创造性兼备的行为 管理具有二重性，即自然属性和社会属性3. 权威：是执行任务的法定权利或能力。权威与向下属传达命令的职权有关，领导是组织人完成工作和激励人达到目标的艺术权威的类型： 法定权威来自组织制定的内部规则 个人权威来自个人的个性和特点，一种令下属信任的权威
7、，即使不被管理者认可也可以存在 名誉权威来自个人所掌握的知识的权威 经济权威来自经济环境中获得的权利4. 职权：能够使某人承担指定任务的能力。职权的三种形式： 直线职权：指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，即指挥权 参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议或提供服务的权力 职能职权：指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。5. 职权与权威的区别： 权威涉及完成一项任务的权利；而职权涉及一个人为了确保完成被授予权威的工作，而指导他人完成任务的能力 职权是一个职位的概念，而权威不是 权威的力量来自人们发自内心的自愿服从；而职权的力
8、量就是一个人把自己的意志强加到另外一个人行为之上的能力，即强制力职权与权威的联系：都以权为基础，在一定条件下可相互转化，在某些条件下可以同时存在。一个领导者向确立自己的权威，应该在工作中有职权却不凭职权，不靠资格，而是依靠自己掌握的真理，靠正确的处理问题，靠自己的真实行动，赢得权威。6. 责任：是一个人确保恰当的完成任务或工作的职责。一是应承担的义务，二是针对承担的义务对应应承担的过失责任。责任不能授予，是强制性义务。7. 授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。有效授权可以为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩，有效授权必须经过授权前的准备、授权中的控制、授权后的评估总
9、结，其存在许多必要条件： 必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度 被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务 经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的工作表现要受到监视，必要时会受到控制。 经理必须信任下属 经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流 经理必须确保把职权和权威都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程，便于下属传递指示和完成工作8. 直线经理：是被授予管理一个特定活动领域的人。一般是这个领域中的优秀者，具有良好的职业素质和业务经验。如：财务经理、销售经理、生产经理、人事经理等。直线结构的优点： 容易理解和操作 具有能够快速决策的
10、清晰而直接的命令链 具有清晰的责任划分和权威分配 可以产生稳定的、易于控制的组织9. 职能关系：一种类型是与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理机构。职能是一组知识、技能、行为与态度的组合，能够帮忙提升个人的工作成效，进而带动企业对经济的影响力与竞争力。可划分为：核心职能、专业职能、管理职能、一般职能10. 直线经理与职能关系的差别：直线经理具有直线管理权，能够直接下达指令，影响工作结果，一个职位必须有直线权威 职能关系在公司中的作用重大，但是没有直线权威，需要经常要求专家建议。11. 垂直命令链：在层级结构中，由最高层管理者向最底层执行者垂直传递命令的一条直线。层次越少 沟通越容
11、易。第一层是直线管理人员，被称为主管第二层是中层或高层管理人员顶部时总经理或最高行政长官12. 水平控制幅度：即每位管理者能够有效监督指挥的下层人员的人数。控制幅度对组织管理的影响： 如果控制幅度太宽，可能降低经理与下属人员之间的接触，导致：直接监督困难，可能导致失去控制；非正式组织产生非正式领导角色；激励、士气和产量会受到影响 如果控制幅度太窄，管理可能变得昂贵和浪费，导致：增加管理和行政成本；引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度；太多的监督会抑制工作积极性13. 统一命令：如果下属能识别对他们具有权威的人，管理过程就会很简单，这常常被称为统一命令。14. 职能管理结构：指的是在公司
12、统一领导协调下，各个职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的一种管理结构。其特点： 将管理活动分解并分配给特定的执行者 有特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务存在的问题点： 员工的态度，可能导致在组织共同目标实现过程中出现问题 命令传递效率低 智能的划分会出现空白或重叠 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题15. 扁平结构组织：只有很少管理层次但是控制幅度较宽的组织。优点： 便于高层及时了解基层的工作情况 管理层次少，有利于缩短上下级之间的距离，密切联系上下级 上下级信息沟通效率提高，信息失真少 有助于降低管理费用 有利于促进上级对下属的授权缺点： 组织管理幅度大，主
13、管人员的工作负担加重 对主管人员的要求和素质提高 工作协调难度增加 员工晋升机会少16. 纵深结构：有很多管理层次而且控制幅度较窄的组织。优点： 控制幅度窄，便于上级对下级的管理 便于组织间工作的协调 对管理人员的素质要求相对较低缺点： 管理层次较多，不利于上下级之间信息的传递 上下级信息传递层次多，有可能造成信息失真 管理费用相对增加17. 扁平与纵深的选择因素：组织规模的大小 领导者的有效管理幅度 工作任务的相近程度 工作地点的接近程度等因素选择纵深的适用条件：企业各级管理人员以及员工的素质不是很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化需
14、长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。选择扁平的适用条件：企业各级管理人员以及员工的素质相对较高，管理工作简单化，而且对信息传递的效率和质量要求比较高。18. 管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到组织目标的过程。PODSCRB： Planning：计划，一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。 Organizing：组织，一种对任务以及完成任务所需要的资源的具体的组织和协调活动。 Directing：指挥，一种为了按计划完成任务而从上到下传递指示的活动 Staffing：人员安排，一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用的人力资源的活动 Controlling：控制，一种测量进展以及纠正偏差的活动 Reporting：报告，一种提供生产过程所设计的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动 Budgeting：预算，一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。19. 明茨伯格注重有效性，提出七角色模型： 企业家涉及计划和承担风险 资源分配者涉及组织和协调 首脑/领导涉及激励和协调 联络者/传播者涉及协调和沟通 监督者涉及控制 发言人/谈判者涉及激励和沟通 麻烦处理者涉及激励和协调20. 七角色模型与传统理论对比： 两者有共同基础 七角色模型更加
