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1、本文件阅读方法：点击本文件上方WORD工具栏“视图”和其下“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。说明：1 “工欲善其事，必先利其器”、“书到用时方恨少”，客户提出需要的时候，资料库就可以派上用场了；2 有需要时请同你熟悉的顾问培训机构联络，或回复/联络南方企管中心020-33513906胡小姐敬告：企业客户请与你熟悉的当地培训机构联络；培训机构合作请联络,02033513906胡小姐。课程大纲见附件或回复索取， 欲更多了解李泽尧老师课程，请到：中国人力资源论坛 专家在线李泽尧老师在线： http:/ 目标管理与绩效考核大纲-职业经理人版（12H）第1单元 事之道达成目标之道38企业的刀尖：效
2、益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=k
3、xb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础
4、60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者68日常运作之外要有管理目标68超目标管理杰克韦尔奇的“延伸目标”69目标管理69目标管理案例69目标管
5、理（MBO）70MBO的典型步骤70有关目标管理各种问题的不同说法71目标管理的特征72目标管理的好处激发主动性72目标管理铁三角73案例：目标责任状73目标管理的推行程序74推行之前的工作74目标管理推行的五大步骤74目标管理推行中的重要环节74目标管理制度的八大成功要则75目标对话75给下属创造完成工作的条作76单元思考题76第2单元 管理目标发现能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的
6、人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有
7、关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第3单元 有效目标分解落实目标的技术93目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的
8、WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关
9、键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思考题
10、126第5单元 从评估到考核：绩效考核吉列：让公司问题成为每个个人的问题207传统绩效评估的多种方法207绩效评估方法207雇员比较系统208尺度评价表法（Rating Scale Method）209行为定位等级评价表（BARS）210行为观察量表法（BOS）211关键事件法（Criticai Incident Method）212全视角绩效评估系统213传统绩效评估的实施214绩效评估的程序绩效循环图214绩效评估流程215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系215走出传统绩效评估的误区用考核代替评估217当前企业绩效考核的误区217特别提醒217考核与评估之别218绩效管理=绩效考核+综合评
11、估218着眼于执行力和效率的绩效管理219目标考核基于目标的绩效考核219基于目标的绩效考核219目标考核的依据219目标考核的特性：结果导向从相马到赛马220目标考核应排除所谓的“能力考核”220案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核221推行目标考核的实施策略224正确看待绩效考核的“公正”224目标考核里的结果导向224所谈的目标考核是月考核224所谈的目标考核针对的是浮动工资225KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办225绩效责任制考核的内在本质为什么要直线部门主管负责225如何推行绩效考核226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题227实施策略227实施目标考核的几个环节22
12、7目标考核项目设计要点227目标考核容易出现的问题228案例：博能的MBO规程之228实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进229论功行赏，奖优罚劣229对待成绩不佳者的流程229考核结论应与薪酬和前途相对应230过程的可监控程度决定了固定工资的取舍230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例231薪资模式231考核工资或浮动工资的确定方法232绩效改进计划232案例：企业组织的绩效考核模板232单元思考题233第6单元 问题解决、实战演练与辅导专题：制度管理制度执行力234好的执行力从制度开始234人性上下限理论透视制度管理的误区235人性假设的对错决定着管理
13、的有效性235人性假设人性上下限理论235人性上下限237人们害怕真相237不是为钱而工作吗237创业、守业与人性上下限理论：238遇到问题就特别重视制度只能坚持一个星期238疑惑：中国人制度管理的误区239人性上下限239制度里面可能有毒素239制度失败的原因：愚蠢的假设 知道了就会那么做？239代理与法制240代理人的风险控制240代理人的腐败风险242代理人的收益点与腐败的关系242总结243制度的参照系团队、流程是坐标243群体人性化制度化与人性化管理矛盾吗？243对事不对人制度面向岗位而非面向个人244对事不对人制度大于个人246展开：流程导向246不要同犯错误的人讨价还价247制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？248管思想还是管行为248制度不管你怎么想249区分制度管理与道德管理249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱250分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实
