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1、战略导向绩效管理体系设计,2,战略地图 平衡计分卡KPI,“如果你不能衡量，那么你就不能管理， 如果你不能描述，那么你就不能衡量。”,3,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,Robert S Kaplan,4,战略地图,战略地图是以平衡计分卡四个角度的相互关系为内核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式告诉企业管理者：什么样的知识、技能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。这条因果链把企业希望达到的战略目标与这
2、些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略。,5,战略地图的重要地位,战略地图是平衡记分卡理论发展的顶峰 战略地图提供了一个战略的可视化工具和描述方法 战略地图完善了战略业绩管理系统的严密体系 战略地图描述和促进无形资产的价值创造 战略地图从静态到动态描述价值创造,6,7,平衡计分卡的基本框架,8,平衡计分卡VS传统财务绩效考核,9,平衡计分卡 对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控
3、制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,10,平衡计分卡 找到衡量无形资产的方法,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产进行衡量 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,11,建立平衡计分卡系统 建立新衡量（评估）指标体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indica
4、tors） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,12,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨
5、论与学习,13,平衡计分卡的内在价值,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程,14,平衡计分卡的设计理念 平衡,财务指标与非财务指标之间平衡 结果指标与驱动指标之间平衡 内部指标与外部指标之间平衡 长期战略指标与短期战术指标之间平衡 经营过程与经营结果之间的平衡,15,财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。 这个方面的重点是 核心财务指标：它在概括经营单位采取的
6、行动产生的可衡量性经济性结果方面起到了重要作用。 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 收入 成本 资产利用 资产质量,平衡计分卡四个维度之财务,16,平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素。,这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。 这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 需要衡量的核心领域 客户满意度 客户质量 公共关系 公司形象 市场份额,平衡计分卡四个维度之客户/市场,17,平衡计分卡测评法
7、的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程。,这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 运营管理 风险管理 客户管理 创新,平衡计分卡四个维度之内部运营,18,激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。,这个方面的重点是 为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神 这个方面回答了下面这个问题： 什么是增
8、加公司价值的人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域 员工能力 员工满意度 信息系统 组织文化,平衡计分卡四个维度之学习发展,19,BSC的应用步骤,确立企业的远景与战略 在BSC的四个维度上诠释企业的远景和战略 开发三层级的KPI指标库 确定公司、部门及员工的KPI及权重 建立浮动薪酬的绩效激励体系,20,KPI开发,21,关键成功因素（CFS，Core Success Factors)：是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述,CFS由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators)进行定量。 驱动CSF：指跟踪完成目标或关键经营活动关键
9、驱动的CSF，需要管理者回答以下一系列基本问题: 为了胜利完成目标，必不可少的是什么？ 为了胜利完成关键经营活动，必不可少的是什么？ 结果CSF：指跟踪完成目标或关键经营活动结果的CSF，需要管理者回答以下一系列基本问题: 胜利完成目标后结果是什么？ 成功完成关键经营活动后结果是什么？,关键成功因素,22,开发CSF的标准,每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个驱动CSF计测； 为每一个CSF开发的KPI数量必须加以限制，比如不得超过三个（限制信息收集量，减少开发时间和费用）； CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保两者平衡； CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值取向。,
10、23,关键绩效指标,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators)：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 开发KPI的一些标准： SMART原则； S代表具体（Specific)，指要明确，不能笼统； M代表可度量（Measurable），指验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现（Attainable)，指在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低； R代表(Realistic),指绩效指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性 ； T代表有时限（Time Bounded)，注重完成
11、指标的特定期限。 KPI定义最好使用百分比； KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年； KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果。,24,KPI的补充GS,25,指标权重设计,指标权重设计参考如下原则： 第一，指标体系中同时包括关键业绩指标及工作目标，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%； 第二，对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高； 第三，受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高； 综合性强的指标权重高； 第五，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围； 单项指标的权重一般不低于5且不高于30，一般取5的整数倍。 指标权重设计方法： 主观经验法 德尔菲法 权值因子法 ABC分类加权法 层次分析法,行业关键成功因素分析,知识回顾Knowledge Review,
