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1、（一）河南中烟工业有限责任公司简介2004年元月，河南烟草实行工商管理体制改革，河南中烟工业公司正式成立。2006年11月，河南中烟工业公司与所属新郑烟草（集团）公司、许昌卷烟总厂、郑州卷烟总厂实现一体化合并重组，并正式于2009年8月，依法更名改制为“河南中烟工业有限责任公司”，形成河南省唯一的烟草集团。新的河南中烟工业有限责任公司下设新郑、郑州、许昌、安阳、南阳、驻马店、漯河、洛阳8个卷烟厂和河南卷烟工业烟草薄片有限公司，现有职工17000余人，年产销卷烟310多万箱，总资产134亿元。经营范围为烟草制品的生产、销售，烟用物资、烟机零配件的经营，烟叶进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相
2、关的其它生产经营、多元化经营、资产经营等。随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，为促进公司的进一步发展和竞争力的提升，在调研了多个外单位企业集团资金管理模式，经过多种资金管理产品的分析比对后，河南中烟工业有限公司集团于2009年1月开始筹建集团资金结算中心以对企业集团资金进行集中、高效的管理。经过集团统一部署，结算中心以及下属各分公司的通力合作，在1-2月间，中心完成了统一结算所需具备的所有基础工作，包括各分公司资金中心外帐户的清理、资金计划上报系统所需的基数数据维护、网上银行的开通，结算中心于2009年3月开始正式开始运行。（二）中烟集团资金结算中心运行模式各分公司按照“集中管理，统
3、一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各分公司与省内外各烟厂之间的卷烟货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。其运行的基本模式为： 1.行政管理-中烟集团本部是全省烟草流通企业集中统一管理的资金结算中心，在中烟集团本部的领导下，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。分公司卷烟经营部、业务、储运、财会部门共同承担结算中心的工作任务，对所分公司承担资金结算的指导、协调、监督、检查、考核的工作职责。 2.资金结算管理-（1）结算中心为每个分公司开立一个户头，各分公司的应付货款
4、及资金往来均通过结算中心结算，以确保全区卷烟调入货款的按期支付。 （2）结算中心对各分公司建立资金往来对帐单，设立应收和应付款项及备用金等帐户，按照发生额，每天进行登记，根据各分公司开具的货物增值税发票及银行收款凭据办理结算，并序时登记货（3）结算中心根据各分公司签定的卷烟购货合同和各单位资金实际状况，对各单位核定日常必须的周转资金定额，其余流动资金必须及时划入分公司结算中心帐户。 （4）各分公司根据各地的实际，采用委托收款或托收承付。各分公司收到省外烟厂送来的卷烟后，应当即将验收入库单传真至分公司，再由分公司业务科按照各单位具体收货品牌、数量及时向结算中心出具“商品直运通知单”，结算中心凭此
5、通知单向各分公司开具增值税销货发票，以此作为收款依据。 （5）各分公司出现资金短缺，不得自行向当地申请借款，报中烟集团本部后视情况而定。若结算中心的资金周转情况良好，则可内部解决，本着有偿使用的原则，结算中心按照国家金融利率政策计算借款利息，待分公司资金周转后，再偿还结算中心本利；若结算中心资金周转不灵，也须统一由结算中心向银行筹借资金，从而减少整体的利息支出。同样的，各分公司在结算中心的存款也按照国家金融政策定期计算出存款利息。这相当于由结算中心统一向银行存入货款，所得利息根据其本金数再分摊给各分公司，充分发挥出内部管理的优势，将借款利息降到最低。（三）资金结算中心模式运行效果1.在集中结算
6、之前，河南中烟工业有限公司所属各分公司自行到银行多头开户、多头贷款，有些分公司的银行开户数在十个左右，造成了资金的分散，使用效率低，相应的资金使用成本、占用成本居高不下，相当不利于管理。而中心成立后，首先是统一了进行网上银行结算的四大银行，限期清理了分公司在四大银行外的不必要帐户的清理，把一些闲散资金、休眠资金都清理出来统一集中到资金池中，第一步是实现了银行帐户的有效监管。资金集中后，各分公司的所有收入都即时自动上收至中烟公司本部结算中心的资金池，而所有支出均是在计划范围内统一在四大银企直联银行集中办理，不仅在管理上做到了对所有进出资金的统一监控，更是通过银企互联实现了高效率的财务信息化。未进
7、行集中结算前，分公司有如一盘散沙、各管一摊，银行开户、资金的计划管理、资金的进出管理都是随意无序的，中烟公司本部对分公司未能实时监控，都是事后管理，比较被动。而通过集中办理，所有分公司的帐户均在中烟公司本部事前、事中、事后监控中，强化了内部控制与约束机制。而对分公司而言，集中结算前都是手工开支票、跑银行的情况较为普遍，不仅支票手续费高、而且容易出错、跑银行的时间与成本也都高;而通过集中结算后，各单位通过网上发起付款流程审批，经过相应责任人的网上签批后，直接在办公室里就可通过银企互联付款，而中烟公司本部资源的整合也带来银行对企业结算成本的打包收费，相应的银行支付手续费以及付款的时间成本都大大的节
8、省，真正实现了绿色、高效的办公。 2.在资金运作方面，成立结算中心后，各分公司的资金都在中烟公司本部资金池统一监控中，分公司的支出均是每月报计划，经中烟公司本部审批同意后方可在计划内使用，且固定了工程支出等大额资金的流出日期，也就是说资金支出的节奏基本也在中烟公司本部统筹中，这样一来，就对中烟公司本部整体的资金运作提供了强有力的支持。自从结算中心成立来，由结算中心统一做的金额较大的理财项目已有五个，由于资金量大，现在与银行合作的理财产品都是与银行个案谈判，所获得的资金的短期收益率基本保持在2、8，高于银行同期七天通知存款利率近1、5以上，相比以前各分公司分散资金各自做理财，不仅在收益率有了大幅
9、度的提高，而且在这些理财环节又相当于整合了各公司的人力物力，由结算中心出面统一做，在资金与时间成本、工作效率上有了大幅度提高。 3.由于现有分公司的资金都即时上划至中烟公司本部资金池管理，中烟公司本部资金的规模扩大了，对合作银行来说，资金量越大重视度就越大，有利于强化现在中烟公司本部对银行的地位，现在，在银行授信、银行业务的谈判、手续费等的谈判中都大大有利于中烟公司本部，真正实现了降低中烟公司本部资金风险和财务费用、提高中烟公司本部信用等级与资金调剂使用、实现中烟公司本部内二级企业间的资金调剂、有效利用存量资金支持公司业务发展加快资金内部周转。 4.在内部信贷方面，结算中心的成立相当于企业的内
10、部银行开业，以前如果哪个分公司遇到资金不足需贷款的，都是各自向银行多头贷款，不仅流程复杂，而且贷款利息支出高。而现在，分公司如遇资金不足情况的，可以向结算中心申请贷款，通过中烟公司本部资金的内部调剂，减化了外部银行贷款的复杂化，实现了资金的合理配置，降低了银行贷款规模，减少了贷款利息的支出，最终也规避了分公司对外贷款给中烟公司本部公司造成的一些风险。四 案例分析（一）设立企业集团资金结算中心的基础条件财务结算中心作为一种新型的资金管理形式，具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而，并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作
11、的实践看，设立集团财务结算中心必须具备以下几个基础条件：1资金环境较宽松。集团公司及成员企业资产负债率不能太高，一般在5070为宜，各分公司在业务经营中应有经常性的现金流入，资金较宽裕，且流动性好，从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。若企业集团系统内资产负债率普遍较高（超过80），偿债压力大，资金有节余的企业少，需要资金的企业多，在此条件下成立结算中心，使下属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供，没有了对外筹资的压力，最终必将使结算中心入不敷出，难以支撑下去。2经济效益较好。企业集团及各企业经济效益好，特别是集团母公司有较好的发展前景，获利能力强，经济实力雄厚，财务结算中心就具有较高的银
12、行信用，从而较容易取得银行贷款，确保集团内各公司的资金需求。相反，若集团公司及成员公司经济效益差，财务状况不良，财务结算中心则很难凭自身的实力从商业银行取得贷款，从而也无法满足集团的资金需求，财务结算中心也就丧失了存在的意义。3集权型管理基础。一般地说，一个集团企业较长期地推行集权型管理模式，那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础，运用起来也就得心应手。相反，若集团公司对集团企业的管理权和决策权如投资权、资产处置权、收益分配权对及人事权等不能有效控制，那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。4企业地理位置集中。由于过去集团内各企业可在就
13、近的开户银行办理资金结算业务，现在则要全部通过集团的财务结算中心，空间的扩大和时间的延长，无疑会增加交易成本降低工作效率。因此，集团内各企业的地理分布应相对集中，以保证集权的管理层能够灵活反应快速决策，减少管理控制成本。可见，企业集团财务结算中心的设立是有条件的，若条件不具备，即使财务结算中心勉强建立起来了，也难以达到预定效果，最终得不偿失。（二）当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题L行政干预较多，贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效
14、益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵，经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。2对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。3本息拖欠严重。结算中
15、心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户，贷出的资金很难收回。且由于内部贷款没有办理担保和抵押，财务结算中心对拖欠企业也无能为力，有些企业首先偿还商业银行贷款，对内部贷款能拖则拖，以至拖欠本息越积越多，财务结算中心资金流通不畅，形成恶性循环。4小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司怕置于集团的监控之下或是结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，影响财务结算中心的正常运作，从而也会影响集团的整体利益。（三）中烟公司集中资金管理模式成功的原因分析通过对中烟公司资金集中管理
16、模式中结算中心模式的具体分析和设立企业集团资金结算中心的基础条件和当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题的分析，我们可以总结出中烟公司资金管理模式成功的原因主要有以下几点：1从河南中烟工业有限公司设立以来，随着企业组织结构调整和产品结构调整的加快推进，重点卷烟品牌的快速扩张，公司实现税利由2003年的54、95亿元增加到2009年的143、64亿元，2010年则更是高达204、56亿元，成为全省第一个税利超百亿的企业，年均新增税利21、37亿元，连续6年受到省政府通报表彰。由于烟草行业的特殊性和作为全省唯一一家烟草集团，中烟公司的盈利能力和经营状况，为其管理改革创新提供了强有力的物质保障。同时也为结算中心的建立和运行提供了优越的条件。2制定了严格的内控制度和科学的管理体制。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度；贷款业务的申请、调度。审批
