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1、组设计书-中国移动薪酬管理-陈娟 作者： 日期：2 目录一、中国移动薪酬管理现状分析1(一) 公司薪酬管理现状1（二）公司薪酬管理存在的问题1二、薪酬管理制度改进2（一）全面薪酬战略2（二）薪酬体系设计的目标3（三）薪酬体系设计的原则3（四）薪酬水平的决定因素4（五）主要薪资形式的实施办法4（六）试用期薪酬规定4（七）加班工资规定5（八）薪酬支付办法5三、公司总体薪酬体系的设计5（一）薪酬等级的确定5（二）薪酬政策线6（三）薪酬结构设计6（四）三类岗位的工资方案6（五）员工福利规划8（六）薪酬调整办法10（七）薪酬预算与控制11四、总结12一、中国移动薪酬管理现状分析(一)公司薪酬管理现状 中
2、国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、
3、项目统一的公司自定福利。（二）公司薪酬管理存在的问题（l）等级结构森严且数量多现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。（2）没有引导员工重视技能和能力的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。（3）不利于员工的职业发展和岗位轮换在基于
4、职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。(4)薪酬未能充分体现员工风险与责任不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业
5、经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。（5）福利项目设计不合理一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需求是多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。（6）薪酬体系不够灵活,适应性差现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化,例如
6、单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。二、薪酬制度改进（一）全面薪酬战略 与缺乏激励性和灵活性的传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定期加薪，员工和企业是风险分担的伙伴关系。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也有所不同。1、基本薪酬 在支付能力一定的情况下，基本薪酬与竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以保证组织能够获得高质量的
7、人才，强调那些对公司具有战略重要性的职位和技能。2、可变薪酬全面薪酬战略非常重视可变薪酬的运用。可变薪酬一方面将员工和公司绩效联系在一起，在员工和公司之间建立起一种合作伙伴关系，更具激励性；另一方面，在公司经营不力时，可变薪酬还有利于控制成本开支，更具灵活性。3、福利全面薪酬战略下的福利计划也是针对公司的绩效并强调经营目标的实现，福利计划针对性强，实行“弹性福利计划”，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。（二）薪酬体系设计的目标1、合法性 企业的薪酬管理体系和薪酬过程必须符合国家的相关法律规定，例如，符合最低工资标准规定，提供法定福利等。2、有效性 薪酬体系必须能够帮助组织实现战略目标，包括
8、利润率、销售额、股价等财务指标，也包括服务水平、团队协作、员工学习与成长等方面。3、公平性公平性包括外部公平性和内部公平性。借助市场薪酬调查，比较同行业在同一职位上的员工的薪酬水平，合理确定公司员工薪酬水平，确保外部公平性。内部公平性，主要是指员工通过把自己的薪酬与公司内部更高、同等、更低职位（或者技能和能力）的员工的薪酬水平进行对比，判断公司对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理，公司可以通过职位评价来确定薪酬等级结构，建立公开、透明的薪酬制度，强化员工对薪酬的内部公平性的认可。（三）薪酬体系设计的原则1、战略性 在进行薪酬设计时，必须从企业的总体战略目标和人力资源战略出发，利用薪酬管理来
9、帮助公司赢得竞争优势，实现战略目标。2、激励性在公司内部，不同职务、不同级别、不同业绩的员工之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取的企业氛围。3、经济性在保证外部公平性和内部公平性的同时，考虑公司的财务支付能力，通过市场薪酬调查确定合理的薪酬水平，并充分发挥可变薪酬的作用，控制薪酬成本。（四）薪酬水平的决定因素1、公司经营状况 在公司盈利能力较强时，公司整体的薪酬水平较高；反之，公司盈利状况不佳时，适当控制薪酬水平。一方面，控制公
10、司经营成本，另一方面让员工共担风险责任。2、竞争性薪酬政策 公司采取混合薪酬政策。针对不同职位族使用不同的薪酬政策，对于核心职位族（如关键技术群体、高级管理人员）采取市场领袖型的基本薪酬政策，对普通员工（客户经理）实行市场追随型的基本薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工（如营销员）采取拖后政策。3、个人因素个人的职位、技能、能力、业绩不同，薪酬水平也会有所差异，因此可能出现同工不同酬的情况，以此发挥薪酬的激励功能（五）主要薪资形式的实施办法（3P薪酬模型）3P薪酬模型是将职位、绩效、能力体系有效的衔接,即考虑了岗位价值贡献的大小，也突出了绩效对员工报酬的影响，引入了员工能力
11、对薪酬的变化,从而提升企业的竞争力，促进企业经营目标的达成。1、以岗位（Position）薪资员工所在职层、职种决定薪等区间,突显员工责任大小与利益的关系，职层越高薪等越高,职层越低薪等就越低。适用于基层员工，如行政助理。2、以能力（Person）定薪适用于高层管理人员，如总经理。3、以业绩（Performance）定薪将绩效系统与薪酬系统相结合,支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标;这种薪酬主要是浮动工资，年终奖，福利额度，期权以及薪酬的调整,并且与个人，部门或公司绩效相关联，使员工致力于企业的战略目标,加强和推动企业文化与价值取向。适用于中级管理人员以及营销类员工，如营销员。（六）试用期
12、薪酬规定中国移动对试用期的薪酬规定主要依据劳动合同法的相关规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。（七）加班工资规定由于通信行业必须执行7*24小时的支撑服务，因此部分员工的加班薪资在薪酬中也占了一定的比重。在综合计算工时周期内实际工作时间超过该周期内累计的法定工作时间部分，视为延长工作时间，按照本人每小时固定收入标准的150%支付加班费。在法定节假日安排加班的，按照本人或每小时固定收入的300%支付加班费。（八）薪酬支付办法中国移动员工固定收入、月度绩效奖、津贴补贴一起统一按月发放，由公司
13、派单位同意发放到员工个人银行账户上。薪酬发放时间时间统一为每月28日发放当月工资，若遇节假日则提前至最近一个工作日。三、公司总体薪酬体系的设计（一）薪酬等级的确定 1、公司采用职位薪酬体系确定基本薪酬，将公司职位划分为五大等级。表3.1 公司职位等级划分表等级对应职位岗位明细A部门经理市场部、项目部、设计部、运营部、财务部、人事部、后勤部经理及各分公司经理B部门副经理、项目经理各部门的副经理和项目经理、助理总经理等C部门业务骨干高级工程师、高级设计师、高级建筑师、会计主管、人事主管、高级人力资源师、高级秘书等D资深部门员工各类工程师和技师、高级人力资源专员、主办会计、出纳、商务专员E普通员工一
14、般工程人员、会计员、出纳员、前台、司机、清洁工、库管等2、每个等级分六档，每级每档设置标杆岗位，其他岗位参照相近岗位的等级和档次。表3.2 各级各档典型职位举例1档2档3档4档5档6档1等北京公司其他部门总经理；分公司总经理；北京公司市场经营部、网络建设部总经理北京公司副总经理；集团公司部门副总经理北京公司总经理；集团公司部门总经理集团公司副总经理集团公司总经理2等总经理助理资深经理资深专家分公司部门副总经理各中心主任；分公司部门总经理北京公司部门副总；分公司副总3等中级客户经理中级技师客服主管高级客户经理高级技师高级设计师4等个人客户经理集团客户经理初级技师中级会计师高级人力资源专员部门总经理助理5等驾驶员营业员话务代表销售代表出纳会计员（二）薪酬政策线根据市场薪酬调查，得到通信行业各等级市场平均基本薪酬水平，将各等级3、4档市场上的基本薪酬水平的均值，作为对应等级基本薪酬的中值。图3.1 通信行业市场薪酬水平折线图（三）薪酬结构设计公司采用宽带薪酬结构。根据前面两个部分得到的薪酬等级表和薪酬政策线上的中值，再为每个等级确定比较
