绩效管理培训》课件

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1、,绩效管理培训,国家职业资格培训教程,我们将会一起探讨：,绩效管理基础知识 绩效管理制度 人力资源部的职责 绩效管理系统的设计 绩效管理的实施（运行） 绩效考评的方法,绩效管理基础知识,绩效考评老板最喜欢的游戏。,绩效管理基础知识,资源,各级员工,HR,?,绩效,游戏规则,各管理层,绩效管理基础知识,游戏忠告,不要做一只 理想主义 的猪。,绩效管理基础知识,绩效考评 VS 绩效管理 绩效考评评价评估制度 内涵：对人与事的评价 外延：有目的、组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价 229（助）,绩效管理基础知识,绩效考评 VS 绩效管理 绩效管理系统管理体系 229（助）,绩效管理基础

2、知识,绩效考评 VS 绩效管理,绩效管理基础知识,管理系统图,HR系统,绩效管理,绩效考评,绩效改进 员工培训 激励 人事调整 薪酬调整,6. 工作成果与 目标比较 7. 员工之间 绩效比较,绩效管理基础知识,绩效考评对公司的作用,从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：,目标发展确定未来目标及行动计划 解决问题- 工作成果检讨与辅导改善 意见沟通- 提供互相沟通、反馈的机会 前程规划- 员工潜能与发展评估 论功行赏- 奖惩与调薪的重要依据 人力发展- 换岗、升迁与培训需求 激励士气- 创造提升士气的机会,过程 结果,勿用于考试！,HR制定办法考评表 员工自评 主管评分 综合评分 主管与员工面谈

3、结果交HR HR上报总经理,绩效管理基础知识,绩效考评的一般程序,公开和开放 反馈与修改 定期化制度化 可靠性（信度）与正确性（效度）,2绩效管理制度,绩效管理制度的基本原则,可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。 请记住这两句话！,结构：总则主文附则,2绩效管理制度,绩效管理制度的基本内容,原因、地位、作用 （对员工和评估者的好处） 机构、职责、权限 目标、程序、步骤 方法、依据、指标 类别、层次、期限,6. 表格、填写、上报 7. 结果应用原则要求 8. 部门绩效总结 9. 申诉权利和程序 10. 解释和说明,225助,2绩效管理制度,起

4、草绩效管理制度应体现的要求,全面性与完整性影响绩效的各种因素 相关性与有效性集中在工作绩效上 明确性与具体性对绩效标准的要求 可操作性与精确性对绩效标准的要求 原则一致性与可靠性标准适用性 公正性与客观性执行要求 民主性与透明度执行要求 请看书上226页（助）的例子,226助,3人力资源部门的管理责任,绩效管理的实施主要是 领导 与 各级直线管理人员 的职责,227助,人力资源部 负责 贯彻实施 与 改进完善,设计、试验 改进、完善 示范、宣传 培训、督导 收集反馈 人力计划、决策,4绩效管理系统的设计,准备 P 实施 D 考评 D 总结 C 应用开发 A,138师,五 个 阶 段,绩效管理系

5、统应该包括：,确定评估目标和标准 绩效沟通、反馈和目标调整 绩效统计分析与评估 结果应用和员工发展计划,勿用于考试！,参与者： 考评者：各级管理人员、HR专员 被评者：全体员工 被评者的同事 被评者的下属 企业外部人员,4绩效管理系统的设计准备阶段,可能都是考评者 又是被评者,通常使用的评估类型 上下评估 矩阵式评估 平行评估 360度评估,4绩效管理系统的设计准备阶段,勿用于考试！,绩效考评方法的选择基本原则： 效标分类： 特征性（品质）效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果,4绩效管理系统的设计准备阶段,绩效考评方法的选择基本原则：

6、工作成果可以测量结果导向考评 工作行为可以观察行为导向考评 上述两种皆备行为结果考评 上述两种皆无品质特征导向考评 或考评中心！？！,4绩效管理系统的设计准备阶段,绩效考评方法的选择基本原则： 生产企业 一线员工结果 班长线长结果行为 生产管理人员结果行为品质 职能管理人员结果行为品质 公司 营业，销售员工结果行为 服务，支持员工行为品质 业务部门管理人员结果行为品质 支持部门管理人员结果行为品质 中高层管理人员结果行为品质,4绩效管理系统的设计准备阶段,特征,绩效考评的类型 上级考评 比重 6070 同级考评 10 下级考评 10 自我考评 10 外人考评 ？ 评估中心（Assessment

7、 Center） 如何综合使用？ 090180270360度评估！,4绩效管理系统的设计准备阶段,效标：,4绩效管理系统的设计准备阶段,特征性（品质）效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果,效标的来源：,4绩效管理系统的设计准备阶段,1- 工作职责说明书 2- 公司规范与标准 3- 业务指标 4- 顾客要求,勿用于考试！,效标的思考方法：,4绩效管理系统的设计准备阶段,目标,内,内,外,外,业务目标,非业务目标,勿用于考试！,效标原则一,FEW Focus on main area Employee Join in Weight Trad

8、e,集中在主要工作 必须有员工参与 应该有不同权重,勿用于考试！,效标原则二,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound,可明确具体描述 可测量或衡量 双方同意、可达成 相关重要工作要求 有时限,勿用于考试！,效标举例,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound,IT工程师： 安装调试好LN系统。 12月31日前安装好LN系统。 12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。,勿用于考试！,员工绩效形成要素图P14

9、2（师）,态度 行为,外部环境,内部条件,能力 素质,员工 业绩,员工绩效形成要素图修改后,目的 行为,工作要求,工作环境,知识 技能,员工 业绩,绩效沟通与管理： 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四,4绩效管理系统的设计实施阶段,绩效沟通与管理： 目标是基础 沟通是关键 改善是目的 奖惩是手段 计划、监测、辅导 是保证措施,勿用于考试！,考评偏差的原因： 标准缺乏客观、准确性。 考评者不能坚持原则。 观察不全、记忆力不好！ 行政程序不合理、不完善 资料数据不准确 政治性考虑 一句话：主观影响 战胜 客观证据 时,4绩效管理系统的设计考评阶段,保证绩效考评的公正性： 员工绩效评审系统 HR

10、领导专业人士专家=小组 评审方式？ 员工申诉系统 可以越级申诉 如果员工选择离职而不是申诉？,4绩效管理系统的设计考评阶段,绩效结果的反馈： 绩效反馈的主要目的： 改进和提高绩效 提供承诺和帮助？ 绩效反馈的主要形式 面谈 可否会谈？ 面谈技巧？,4绩效管理系统的设计考评阶段,考评表格的再检验： 考评指标相关性检验。（P145 例子） 考评标准准确性检验。 （P145 例子） 考评表格的简易程度检验。 谁来检验？ 如何检验？,4绩效管理系统的设计考评阶段,总结阶段要完成的工作： 考评人的分析报告 组织问题分析报告 制定下期培训开发计划 薪酬、奖励、员工调整 调整修改绩效管理体系,4绩效管理系统

11、的设计总结阶段,绩效诊断的主要内容： 绩效管理制度诊断（具体条款操作性） 绩效管理体系诊断（运行配合问题） 绩效指标和标准体系诊断（指标调整需求） 考评者诊断 （如何执行） 被考评者诊断（如何对待） 企业组织诊断（绩效问题与组织的关系）,4绩效管理系统的设计总结阶段,考评者 能力的开发： 导演角色 导演技巧 面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧 制定目标的技巧 会议技巧 观察记录技巧 解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧 培训需求！,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,考评者 培训的内容： *所有考评者都应具备的条件* 作风正派、办事公到、事业心、责任感、 有主见、善思考、坚持原则、大

12、公无私、 实际工作经验、熟悉被评者 * 我的看法： 实际工作经验、熟悉被考评者 明白绩效考评是老板重视的事情 明白做好绩效考评对自己和部门的好处 明白做不好绩效考评对自己和部门的坏处 明白做不好绩效考评会有人发现 就行了！,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,考评者 培训的内容： 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的、意义 考评人的职责、角色、任务 绩效管理理论和方法 绩效标准设计原理 绩效管理程序、步骤 绩效管理误差预防 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧,4绩效管理系统的设计应用开发阶段,绩效考评的内容： 业绩考评（工作结果） 质量 数量 效率 能力考评（工作能力（工作说明书要求） 策划 改

13、善 决策 态度考评 （工作责任与纪律） 参考书 P232、233 表 414,5绩效管理的实施1.绩效考评的内容和标准,员工考评的程序： 一般从基层开始，进而中层，由下而上的过程。？部门？ 基层员工 产量、废品率、材料消耗、出勤 工作态度、信念、技能、期望、需要 中层管理者 个人行为和绩效、部门绩效（任务、效益、效率质量指标） 员工流动？员工发展？ 高层管理者 任务、利润、市场、管理体系建设与改善,5绩效管理的实施2.绩效管理制度的实施,员工考评的步骤： 确定工作要项（重大影响、大量重复活动） 工作说明书！ 一般48项 标准面谈 确定绩效标准 绩效合约 考评实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改

14、进绩效的指导,5绩效管理的实施2.绩效管理制度的实施,白色字是我加的,绩效面谈准备工作： 拟定面谈计划 书面通知 口头通知 双方准备工作 收集各种与绩效相关的资料 记录 统计结果 绩效合约 事实证据 绩效问题,5绩效管理的实施3.绩效面谈,绩效面谈的种类： 绩效计划面谈 目标内容面谈 实施目标的措施、资源、步骤、方法 绩效指导面谈 阶段性的面谈 解决阶段性的问题 绩效考评面谈 绩效结果面谈 总结、确认 绩效总结面谈 反馈面谈 结果反馈、激励、改善。,5绩效管理的实施3.绩效面谈,1按照具体形式区分的考评方法（特征法） 特征法是目前最普遍的方法，包括： 量表评定法 量表列出各项指标，分等级/分值

15、评定（5级）。 事先要规定指标的定义及等级的意义。 混合标准尺度法 将每种特征进行三个层面的描述 对照员工的特征，评价高于、等于、低于标准。 书面法 书面描述优点、缺点及建议（“鉴定” 之类） 费时、形式、主观。,5绩效管理的实施4.绩效考评方法,例子,2以员工行为为对象进行考评的方法（行为法） 关键事件法 做了什么有效的事情或无效的事情 记录和观察费时，可定性，难定量 行为观察量表法 列出关键事件，按频率5级评定。 每个关键事件给予特定的权重。 计算加权总分。 行为定点量表法 每一种能力用有效、平均、无效行为量表。 为每种行为赋予分值。 计算 总分。,5绩效管理的实施4.绩效考评方法,2以员工行为为对象进行考评的方法（行为法） 硬性分配法（强制分布法） 假设工作行为和绩效成正态分布。 将员工绩效按照百分比强制分配。 1020402010或52050205 其目的是为了找出两极的人。 排队法 采用单一指标一次排队。 采用多元指标多次排队，再取平均结果排队。 其目的是也