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1、,段磊博士 2012 年 11 月,IPMA项目管理专家，汉哲咨询集团首席专家 北京大学人力资源管理与开发研究中心咨询部主任 中国企业联合会管理咨询委员会理事,集团公司规范化管理与体系化建设,目 录,一，规范化管理与体系化建设的意义与价值 二、集团与母子公司管理的特点 三，组织管控体系设计 四，公司治理体系的设计与运行 五，组织功能分析与组织设计 六，制度管理与流程优化 七、课程小结,亨利.福特的故事,农场主的儿子，自幼爱好机械和制造，13岁第一次看到蒸气机 T型车地地道道的农民车 1910年，流水线之前的汽车业：728工时12.5-1分钟10秒钟 1914年，4700360，1家/1.3万人
2、299家/66万人26万辆 追求高度组织、精密、专业化的现代工业 不允许设计上有任何多余的部件 只要黑色 1924，通用多品种策略，自动排挡、液压刹车，4门，六缸 不听销售人员警告，连续降价，利润率迅速降低 长达20年的对任何转换经营策略的建议的压制 谁也不能动他的T型车，生命的一部分 对工程师的样车，对老朋友，对他的儿子（1929） 6缸车上马7年以后，液压刹车14年以后 1946年让位，月亏损1000万美元 本人60股份，其他为家族成员，没有董事会，没有制约 1956年上市，再也难续20年代的辉煌,康柏的故事,1982年，两个创办人，计算机专家凯宁，风险投资专家罗森 高科技、高质量、高价格
3、、高服务； 5年，10亿；8年，35亿，企业成长的世界记录； 80年代末，技术成熟，行业转向生产制造销售,DELL； 1991年，首度亏损，必须改变策略， 凯宁不承认经营策略有问题，反而要追加投入，研制更高层次产品，不承认1000美金能造出品质优良的电脑 员工的反对、组织结构的不适应、合作伙伴的反对，生产低价机的动议被多次拒绝； 与福特不同，组建时就设立了董事会及工作制度 罗森有股份、熟悉行业与公司、董事长，有能力、手段 1990年，率两下属秘密调研，亲手装机、测试 召开会议，把样机拿到董事会，13小时辩论，罢免凯宁 成立了专门分部，转产计划成功；98年310亿 得与失。（公司、个人）对比：王
4、安，1992年破产 1999年董事会12个董事，11个是独立董事,故事告诉我们什么？,在企业的经营与发展过程中，环境时刻在发生变化； 在环境发生变化的关键时刻，不能、也不可能把企业的安危与兴衰系于某一个天才经营者的智慧； 必须要有一个有权力、有智慧、随时关注企业运营的组织，在关键时刻发挥卓越的决策能力，控制企业的方向； 这个组织不是上帝派来的，而是机制所创造的，这种机制就叫做组织管理。,目 录,一，规范化管理与体系化建设的意义与价值 二、集团与母子公司管理的特点 三，组织管控体系设计 四，公司治理体系的设计与运行 五，组织功能分析与组织设计 六，制度管理与流程优化 七、课程小结,什么是集团？,
5、一，集团的概念,（1）集团（百度百科）：集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。指多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟。 （2）公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般把出资的母公司称为“某某（集团）公司”。 此处的“集团公司”，说的是最上面那家出资的母公司，不包含下属各个分公司，子公司。 （3）集团化运作： 多个关联企业在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系、协同运作的方式叫集团化运作。不管是不是正式注册的集团，都可以进行集团化的紧密
6、协作型运作。 集团化运作尤其对有若干分公司、外派机构的企业有重大意义,常见的集团模式有哪些？,二，集团化运作的几种模式,母子模式母公司-子公司模式 总分模式总部-分公司模式 事业部模式总部-事业部模式 联盟模式集团-外围公司模式,集团化运作的效益何在？,集团在管控体系中的作用,1.,5.,4.,3.,2.,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子: TYCO, Hanson, General Electric,扩大业务的规模或市场份额 全球化, 兼并,结盟 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric,
7、创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场 例子: 3M, ABB，海尔,发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents),业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖“ 例子: Hoechst (demerger), KKR,三，集团化运作的直接收益,举例： 在中国注册为集团的一个显著的利益：银行给予授信时，较看重整个集团合并报表的总额，但其实，母公司在不同子公司出资比例往往并不多，就能拥有合并报表的权力，但母公司实际所出资金额和所对应资产并没那
8、么高。 当然，集团内部若干事项集中操作，比如集中采购，营销，资金管理，资源共享，这类协同效应也是企业注册集团的一个最大的动机。但其实不成立集团，也可以实现这类操作。只不过集团成立后，信誉，形象更好，给以上操作提供了便利而已。 转移支付：不同子公司，税率不同，集团将税率较高的子公司本该赚到的利润，通过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实现利润转移，避税目的 注册为集团，合并规模大，使政府会优先给予若干优惠政策。,3.1 规模效应的驱使,1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台可以主攻高难度的课题、统一销售可以节
9、约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资难题等。（国美和苏宁的案例） 2、对银行贷款的规模信用。规模大的集团利于取得银行的信任，在取得贷款上相对更容易；集团内各个企业相互担保，降低银行贷款难度。,3.2 协同效应的驱使,1、提高产品重复开发利用，获取多层次利益。一次开发，多次利用，多层次利润获取，降低单位开发成本（迪士尼案例） 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板” 。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。,迪斯尼强大的利润乘数效应,子公司,3.3 结构效应的驱使,1、享受税收优惠。成立集团最大的现实收益是，不同子公司，税率不同，集团将税
10、率较高的子公司本该赚到的利润，通过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实现利润转移，避税目的 2、产业组合的优势。可以充分利用宏观经济政策变动给单一产业带来的影响，达到产业优势互补，东边不亮西边亮的效果（和记黄埔案例）,94年,95年,96年,99年,2001年,2002年,2003,2004年,能源业务,电讯业务,财务与投资,物业发展与控股,整体表现,零售及其他产业,港口业务,基建业务,打群架式的发展-和记黄埔产业组合,3.4 影响力效应的驱使,1、大而不倒。大企业关系着当地影响、税收以及劳动力就业，为了维护社会稳定，政府更加不愿意大企业倒闭 2、信用效应。外界自然对大企业赋予更
11、多的信任，从而在许多方面占便宜,中国背景下集团企业的成长？,四，中国企业集团发展模式,1，抓住中国宏观经济的发展红利 2，抓住区域经济的发展红利 3，理解政府职能，服务政绩,发展模式之一：抓住中国宏观经济发展红利,1、改革开放30年中国宏观经济周期 2、产业发展红利 3、国进民退与民进国退,复星集团案例,复星集团发展案例,发展模式之二：抓住中国区域经济发展红利,1、大北京地区的发展 2、中西部产业转移区域 3、省部对接与央企瘦身,发展模式之三：理解政府职能，服务政绩,1、中国的大政府、投资型政府 2、政府的政绩要求、民生要求 3、折子工程，项目企业化运作,泛华建设的两商战略,泛华建设“两商”模
12、式,一，集团化发展面临的难题,1、规模化发展带来的难题：人多事多资产多、风险多 2、多元化发展带来的难题：养了孩子谁来管？ 3、产权多元化带来的难题：各产权主体对企业要求不一致 4、跨地域发展带来的难题：TCL并购汤姆逊的难题 5、人才管理失控带来的难题：南航案例,目 录,一，规范化管理与体系化建设的意义与价值 二、集团与母子公司管理的特点 三，组织管控体系设计 四，公司治理体系的设计与运行 五，组织功能分析与组织设计 六，制度管理与流程优化 七、课程小结,什么是管控？,最完整的管控概念： 所谓管控，是利用多元化的管理手段，构建完备的管理构架，明确各层级、职能的工作程序、标准、责任与权限，促进
13、各项经营活动依法、合规进行，促进组织经营效能的提高、经营目标的实现，促进组织整体竞争力的提升。,一，什么叫管控,一，什么叫管控,最本质的管控概念： 非接触性管理。通过影响他人的行为来实现管理目的 最通俗的管控概念： 母公司对子公司的干预行为的总和、总公司对分公司的干预行为的总和,集团管控的作用？,二，管控的作用,1、使集团整体能够朝着一个方向集团战略方向而努力 2、母公司集中重大事项，达到事半功倍的效果 3、在母公司主导下，各业务单位协同作战（国美案例）,集团管控的难点？,三，管控的难点,一，子公司不愿意被管（河北港集团、华菱集团案例） 二，总部没能力管 1，业务越来越复杂 2，子公司运作越来
14、越精细 3，子公司内部跑冒滴漏点太多,现实中企业经常采取的管控之道？,四，目前，母公司管住子公司的几个办法人治管控,人格魅力+行政手段法（人治，行政） 人际关系，人格认同 低信任成本 灵活的调节,五，目前，母公司管住子公司的几个办法法制管控,治理法(做好出资人） 民营、合资公司用的多 前提：信赖职业经理人,六，目前，母公司管住子公司的几个办法制度管控,分权界面+奖惩机制（定规矩，控制） 说清楚母公司管什么，子公司管什么 对绩效的追求和奖惩,一、集团管控整体解决方案架构,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权程度,集团领导的管
15、理要求,财务型管控,战略型管控,操作型管控,管控模式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,1.1、管控模式选择的依据,1.2，管控子体系选择原则-管控宽度选择,首先进行管控宽度选择-母公司到底应该选择哪些管控职能-子体系进行集中管控-就是我们常说的管什么 目前该职能(子体系)是否得到集中管控 理想管控模型是否需集中该职能 标竿企业是否有此项职能 集中此职能所需的能力和资源 此职能的集中可能导致的弊端 需要集中该职能的紧急程度和重要程度 该职能的集中是长期性战略还是短期措施 除了这些基本职能外还需集中哪些新增职能?,常见管理类子体系
16、,常见业务类子体系,常见辅助类子体系,营销 管控,品牌 管控,战略 管控,财务 管控,人力资 源管控,文化 管控,信息 管控,审计 管控,资产 管控,供应链 管控,研发 管控,1.3,管控子体系选择原则-管控深度选择,再次进行管控深度选择-每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能-就是我们常说的管到什么程度 该职能(子体系)理论上有哪些分职能及功能组成 按当前的母子之间管理状况判断,需要强化或弱化子体系的哪些细分职能及功能 管控子体系细分职能对母公司监控能力,管理人员素质和信息系统的要求 实现该项管控的细分职能的边际效益 该项细分职能对其他协同性功能的需求,常见管理类子体系,常见业务类子体系,常见辅助类子体系,营销 管控,品牌 管控,战略 管控,财务 管控,人力资 源管控,文化 管控,信息 管控,审计 管控,资产 管控,供应链 管控
