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1、组织设计与结构 课前案例 一个制定良好的计划，常常由于管理人员没有适当的组织 结构予以支持而落空。而在某一时期是合理的组织结构，可 能过了一两年后就不再合适，格里和利茨对此有深刻认识。 利茨夫妇在1971年建立了CMP出版公司，到1987年，他们 公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领 先地位。并且，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机 会。然而，他们如果继续使用他们所采用的组织结构，这种 成长的潜力就得不到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在 他们手中。早些年这样的安排十分有效，但到了1987年它的 运做出了问题。比如，想要约见格里的人必须早上
2、8点就在他 的办公室门前排队，员工们越来越得不到日常事务的及时答 复，而要求快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计 的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 n 利茨夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他 们将公司分解为可管理的单位，分别配备一名独立的经理掌 管各个单位。这些经理被授予足够的权力去经营和扩展他们 各自的分部。其次，利茨夫妇设立了一个出版委员会监管这 些分部。利茨夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。 分部经理向该出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保 所有的分部都能按CMP的总战略运作。 n 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出 版14种刊物，年销售
3、量达到近2亿美元。公司的收益持续地 按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 n CMP公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程 中起着至关重要的作用。下面，我们将围绕这个案例展开本 章的学习。 n一、组织与组织设计 n1、组织的含义和作用 n组织的含义 n作为动词的组织，是指进行人员安置，确定任务 和活动的关系，分配资源。 n作为名词的组织，是指组织的机构。 n组织的作用 n实现管理目标的保证：需要通过不断调节组织结 构来实现 n提高经济效益的根本：部门间密切合作，实现 1+12的效应。 n实现有效领导的前提：组织框架的构造使得信息 可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管理者 的
4、责权明晰。 n2、组织设计与组织结构 n组织设计的含义：将组织内部进行劳动分工并加以 协调，它是围绕组织目标进行的一项活动并且需要 不停变动以适应目标的需求。 n组织设计的程序 n确定组织目标 n确定业务内容 n确定组织结构 n配备职务人员 n规定职责权限 n联成一体 n n组织结构的含义与特性 n含义：对组织框架的具体描述 n特性： n 复杂性 n 正规性 n 集权性 n n3、部门化 n部门化的含义和意义 n含义：为了完成组织的目标和活动而设立的分目标或细分 活动的具体操作机构。 n意义：通过合理的分工，明确任务的分配与归属，即而保 证总体目标的实现。 n部门化的方法 n人数部门化：主要运
5、用于军队 n职能部门化：按履行的职能组合工作活动 n产品部门化：围绕产品来划分部门，各部门有自己的主管 ，他们对本部门的发展有很大的决策权力 n地区部门化：适用于地理覆盖范围大的组织 n顾客部门化：响应顾客的需求组成不同的部门 n过程部门化：在制造产品和服务中得到广泛应用 n部门化应注意的问题 n整体协调 n精干高效 n分配合理 n稳定与弹性 n4、管理幅度与管理层次 n两者含义及其关系 n含义及其关系： n管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的 数目。 n管理层次：组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等 级数目。 n关系：在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层 次就越少；
6、管理幅度越小，管理层次就越多。 n两者与组织形态的关系： n管理层次多而管理幅度小的组织结构为纵深型组织结构 n管理层次少而管理幅度大的组织结构为扁平型组织结构 n影响管理幅度的因素 n主管及下级的素质、能力 n工作内容和性质 n主管对下级授权的合理与明确程度 n计划与控制的明确性与难易程度 n信息沟通的效率 n组织的内聚力 n现代化程度 n二、组织结构 n组织结构的基本形式：机械式组织和有机式组织 n机械式组织：非人格化的组织结构模式，它通常 以严格的规章制度和条例条规制约组织中成员的 活动。 n特点：严格的层级关系；固定的职责；高度的正 规化；正式的沟通规范；集权的决策 n有机式组织：人格
7、化的组织结构模式，它通常以 组织文化来影响其成员，并且强调成员的自我管 理，制度松散。 n特点：合作（纵向和横向的）；不断调整职责； 低度的正规化；非正式的沟通渠道；分权的决策 。 n1、影响组织结构设计的因素 n战略因素：不同的战略使组织的结构有所不同 n防守性战略-倾向于机械式组织结构 n进攻型战略-倾向于有机式组织结构 n分析型战略-有机式和机械式组织结构相结合 n差异化战略-倾向于有机式组织结构 n集中化战略-倾向于机械式组织结构 n总成本领先战略-倾向于机械式组织结构 n稳定增长型战略-两种组织结构相结合 n迅速增长型战略-倾向于有机式组织结构 n规模因素： n大规模组织的结构比较严
8、谨，规则很多。 n大规模的组织（通常指雇佣2000人以上的），它的组织结 构的机械化程度已经很高了，因此如果在这样的组织中再 增加500名员工，对它的机械化程度没有太大的影响。 n小规模组织的结构比较松散，规章制度不多 n小规模的组织（比如是一个500人的组织），它的组织结构 本来是很松散的， 但是一旦又雇佣了500名员工，它的组 织结构可能马上会向机械化的组织结构倾斜。 n技术因素：琼.伍德沃德的发现 单件生产大量生产连续生产 结构特征低度的纵向 分化、横向 分化和正规 化 中度的纵向 分化，高度 的横向分化 和正规化 高度的纵向 分化，低度 的横向分化 和正规化 最有效的 结构 有机式机械
9、式有机式 n环境因素： n稳定的环境：适合运用机械式的组织结构 n多变的环境：适合运用有机式的组织结构 n产品因素： n功能性产品：适合运用机械式的组织结构 n创新性产品：适合运用有机式的组织结构 n2、组织结构的基本形式 n直线制 n特点： n集权 n没有专业的分工管理，对管理者的要求很高 n适用于小型组织 n职能制 n特点： n设有专门的管理职能部门 n充分发挥职能部门的专业管理作用 n职能部门和上级管理者可是同时指挥下级 n妨碍了统一指挥的原则 n直线职能制 n特点： n职能部门可以弥补管理者的某些不足 n职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统 一性 n事业部制 n特点： n每一个事
10、业部都是一个独立的利润中心 n事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题的 决策作出指示 n各事业部之间的协调很困难，容易产生内部竞争 n超事业部制 n特点： n更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时它们的力 量进行产品的开发 n权力再次集中，易于总部对各事业部的控制 n矩阵制 n特点： n一名人员在某一个特定的时期不再仅仅受不名领导的指挥 n各部门的成员在项目小组的共同工作中，很自然地使部门 间形成了横向沟通 n人员的横向沟通不仅有利于信息的传递，而且增加了他们 扩充自身知识面的机会 n临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾性 n多维立体组织结构 n特点： n在组织中存在三类以上（包括三类）
11、的管理 机制 n有利于形成群策群力、信息共享、共同决策 的协作关系 n3、组织结构设计的原则 n目标原则：组织结构为目标服务，一旦目标发生 了变化，组织结构必须改变以适应目标。 n管理幅度原则： n现代的管理幅度正在向增多的方向发展 n传统的管理幅度作出下列界定： 管理层 级 上层管理者下层管理者 管理幅 度 36人711人 n专业化原则 n将组织的业务予以划分，并在划分的基础上设计 组织的结构 n划分标准：按职能分类、按产品分类、按地区分 类等 n统一指挥原则 n一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥 n权责对等原则 n权力（责任）不应该大于，也不能小于责任（权 力）。 n协调原则 n纵向协调 n横向协调
