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1、岗位优化分析培训 精兵简政打造灵柔高效组织,胡昌全 2008年4月,三一重工集团岗位管理培训材料,2,今日议题,岗位分析理念层：知其所以然,岗位分析操作层：知其然,3,岗位人员配置分析分为静态岗位分析与动态岗位分析,岗位分析,静态分析,动态分析,4,静态岗位分析的基础是做到人事相宜，规范化与职业化的统一,事,人,适合,适合,战略目标与业务,组织机构,发展,调整,变化,人力资源规划,培训,生涯规划,考核,激励,任用,招聘,业务规划,人力保障,5,工作分析做到人事相宜的基础,组织管理,工作分析,人力资源管理,6,文 化,以岗位为核心支撑起企业规范化体系做到事情的标准化,总经理 工作部,财务部,人力
2、 资源部,监察部,发展部,开发部,物流部,党群工作部,业务流程,职能,职责,职责,职责,岗位,岗位,岗位,岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件,考核指标：关键业绩指标,岗位评估：学历、能力、贡献、风险,集团战略决策流程与主业务流程,管理流程,制 度,制 度,制度解决的是是与非的问题 流程解决的是前与后的问题 岗位解决的是职与责的问题 考核解决的是好与坏的问题 薪酬解决的是奖与惩的问题,组织结构,1,2,3,4,5,6,7,8,7,通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚,战略（规划和决策）,业务特点 / 业务管理模式,公司核心业务/工作流程,部门/岗位职责,客 户,供应商,8
3、,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析,企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心工作,重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存,流程优化的方向,9,以岗位说明书为
4、核心支撑起人力资源管理体系做到人的职业化,招聘甄选,劳动关系,人力资源 管理计划,提级晋升,培训开发,工作调配,职业生涯管理,薪酬管理,绩效考核,工作标准,岗位说明书：又称工作说明书、职务说明书、工作描述书等，是工作分析的成果反映，对岗位的任务、职责、权限，以及所需的人员资格的书面描述。,工作分析 岗位说明书,10,岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据,工作描述： 收集工作相关信息,工作内容： 确定工作职责、任务、工作关系等,工作量和工作性质： 核定工作量，明晰工作性质,任职资格 素质模型和能力模型,岗位说明书,工作关联特征,工
5、作动态特征,工作输入特征,工作转换特征,工作输出特征,11,现实工作中设计的岗位职责难以囊括瞬间的工作活动变化,设计的岗位职责,实际运行的岗位职责,实际开展的工作，管理者的管理空间,文化的弥补,12,业务分析为核心，用科学的理论和方法，采取自上而下的分析模式进行定岗定编,发展战略,业务规划,业务目标,人员结构和比例,理论的定编范围,业务运作,岗位设计,工作分析,实际的定编范围,自上而下,比较调整,13,合理测定工作量，清晰定编的权变因素，科学确定岗位编制,工作项需用时间,工作项发生频次,工作项工作性质,岗位职责和分解,工作项均衡性,经验数据,测定方法,实际工作量,岗位性质,岗位发展,岗位编制,
6、特殊因素,14,岗位分析的权变因素,行业特点 业务特点 业务管理水平 人员素质 岗位性质,15,岗位性质工作性质对人员配置的影响,输入标准化,过程标准化,结果标准化,技术类,管理类,营销、生产类,16,动态分析主要分析执行力与胜任力的影响,动态分析,胜任力,执行力,战略变化,17,今日议题,岗位分析理念层：知其所以然,岗位分析操作层：知其然,18,在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化和梳理业务流程为主线依次展开,组织结构梳理,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理梳理,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程
7、，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,19,职能、职责、工作任务,职能划分的原则 归类原则 清晰化原则 责任人明确原则 无交叉原则 职能相互独立原则（不互相包含）,职能：指企业或部门中的具体功能 财务管理是企业管理中的一项职能 人力资源规划则是人
8、力资源管理中的一项职能 职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体工作模块 负责纳税申报则是财务管理的一项职责 工作任务：指某一职责下的具体工作 “保管增值税发票和普通发票，严格控制使用范围”则是财务的一项具体工作任务,20,部门职责的制订原则,职责按功能划分，把相同的职责归在一起 职责之间不应涵盖 职责要简明扼要 有些内容不是职责（共同点） 本部门制度体系的建设、流程建设 协调其他部门的关系 本部门的文件归档 本部门的考勤 本部门的行政事务 具体工作任务 职责的数量不宜过多,样本,21,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展
9、。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计的原则,22,从而对岗位进行分类,23,确定各职类人员配置的特点,管理类 营销类 技术类 生产类 。
10、,24,产业价值链分析的关键在于找出产业关键成功因素,人力资源管理,公司基础设施,技术开发,过程管理,采购供应 外委外协 生产运作 市场营销 服务,支持活动,基础活动,利,润,润,利,价值链分析的关键是找出各环节创造价值的关键环节及各关键成功要素，以便企业明晰所需配置的人力资源，保证企业有效运转。,25,业务部门人员配置的主要影响因素,产量方面的变化（收入，业务规模） 提供服务的变化（产品、区域、以及客户） 生产模式变化 购并，新增业务等 其他,26,业务单元人员配置的分析模型,人员需求 结构优化,人员需求影响因素,人员配置规律,业务现状,公司发展战略（业务定位）,业务目标,27,例如：某电力
11、公司的人员需求分析,28,职能部门对人员配置的影响因素,需要的新职位 撤销和保持不增加人员的职位 现有职位中的变化 多岗人员的配置，预期加班等 预期人力闲置 计划期内工作量波动 变化的预算影响（成本） 其他,29,职能部门人员配置的分析模型,30,例如：某集团公司监察审计部的人力资源配置需求分析,说明：监察审计部目前实际参加和执行审计的人员为8人，根据年实际审计工作时间10个月考虑，工作量为80人月,31,例如：监察审计部门人员配置策略与建议,方案一：目前工作 规划期内监察审计部人员净需求,方案二：工作内容覆盖部门职责 规划期内监察审计部人员净需求,策略： （一）建议明确监察审计部工作范围和内
12、容，在这个基础上计算部门工作量，判断人员是否富余或缺少； （二）建议明确对重点参股企业的工作方法，方法的不同将影响监察审计部在这项业务上的人员需求； （三）建议明确对子公司总经理、投资部总经理、责任董事、责任监事的审计范围和方法，确定该职责对监察审计部人员需求的影响。,结构优化： 监察审计部应通过提升工作人员的专业技能以达到结构优化,32,例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化,副经理分管生产、设备、节能减排等工作。计划管理中安全管理职能并入设备管理，临沂、万荣销售调度划归市场部统一管理。在各分子公司均设有投资管理专员（可兼职），便于对口管理，在今年投资项目较少的状况下，投资项目和投资项目管理暂可合并为投资项目管理工程师岗，设2人编制，目前一人负责，以后视公司发展战略而定，如项目较多可补齐编制。增加原料管理岗。,调整说明,现有岗位,建议岗位,生产管理部副经理,生产管理部经理,1,设备管理,生产计划管理,投资项目管理,1,1,1,投资项目,1,生产管理部副经理,生产管理部经理,1,生产计划管理,设备管理,1,1,投资项目管理工程师,1,1,1,生产部建议：项目投资岗位需增加一个编制，此项职能需要加强，人员不能减少。,原料管理,1,33,谢谢，欢迎大家交流和沟通！,
