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1、为了签好这份外包合同，我们花了足足9个月的时间。”翻看着将近两厘米厚的外包合同，秦彤感慨道。外包后，CIO更需要具备了解整个IT行业的能力，以及建立完善的企业IT核心竞争力、价值体系的能力，否则CIO只能被外包商牵着鼻子走秦彤，现任杜邦亚太信息咨讯经理。2002年，他带领团队用9个多月的时间才完成了对IT战略外包的调研，包括对外包服务商的评估、对外包方案和管理标准的论证，最终制定出了适合亚太区跨国家(地区)、多语种、多文化的外包解决方案。2003年上半年，包括中国在内的杜邦亚太区15个国家和地区的分支机构完成了呼叫支持中心、桌面电脑支持及管理、服务器支持管理、网络及通信管理服务的IT战略外包。
2、杜邦成为国内较早尝试IT战略外包的企业。“外包服务让我们在应对忽然的业务调整时，更有弹性，我们不用再担心在关键时刻得不到IT支持。我们需要具备最先进技术的合作伙伴支持我们未来的发展。” 杜邦全球CIO Bob Ridout表示。磨刀不误砍柴工2002年是杜邦亚太经过精心选择确定的外包时间，这个时间距离杜邦北美及欧洲等开展IT战略外包有3年多。为什么选择这个时间开始在亚太区推广IT外包，秦彤道出了其中缘由：“概括两点，IT外包需要成熟的外包商，更需要我们自己成熟。那一年，我们具备了这两个IT外包成功的必要条件。”总部位于美国加州艾尔萨冈多的CSC公司（Computer Sciences Corp
3、oration）在外包领域拥有充足的经验，其大部分客户是世界500强企业，杜邦也是它的客户。但为了避免风险，杜邦总部并没有急切地让CSC同时在北美、欧洲、亚太实施IT外包，而是策略性地选择IT管理成熟度最高的美国总部开始实行外包，其次是欧洲。而对于IT管理相对较弱、外包服务市场相对落后的中国及其他亚太地区，他们一直在耐心等候外包时机的成熟。“外包商的能力对于外包的成败非常重要，他们对我们的意义不是0就是1，没有折中选择，只有达到标准才可以用，决不能凑合。当时，国内的外包商还十分不成熟，他们不能给我们提供与美国等地相同标准的服务。”秦彤说。与此同时，杜邦亚太内部也没有形成一个良好的IT模式支撑外
4、包，外包的内外部条件都不具备。但秦彤和他的同事们并没有坐等时机成熟，而是积极营造成熟的外包条件。因此在2003年前的3年时间内，杜邦亚太都在进行IT结构治理。他们将各个子公司或工厂的IT部门进行功能划分，明确定义出桌面服务、服务器维护等岗位，将能外包的岗位和不能外包的岗位明显地划分开来。无独有偶，摩托罗拉2003年也开始全面进行IT战略外包。此前的两三年里，摩托罗拉在全球采取了同杜邦亚太极为相似的做法：在企业内部进行持续的IT部门整合工作，他们先将全球各工厂和事业部的网络基础服务整合在一起，并成立了相应部门运维全集团的网络基础设施；随后，又对服务器运维等工作进行了整合，也成立了相应部门专职负责
5、；与此同时，收回了各事业部的相关资产和人员，各事业部仅剩下应用系统开发、ERP运维等与应用系统相关的IT人员。为了保证战略IT外包的成功，杜邦和摩托罗拉的外包过程非常循规蹈矩。但正所谓磨刀不误砍柴工，事后证明它们花费大量时间、精力在外包前梳理自身IT模式的工作物有所值，这么做极大地提高了外包的成功几率。2003年，杜邦亚太在同CSC正式签订外包合同后，外包范围内的人员、资产都非常顺利地外包出去，没有造成任何内部混乱。合同是关键合同是IT外包这一商业活动的付款依据，CIO能否与外包商签订一份高质量的合同对外包成功与否至关重要。据CSC公司市场人员说，他们的很多全球外包合同都有一尺多厚。合同的厚度
6、也从一个侧面反映出其重要性。“我们花很多时间在如何建立外包服务模式并使之标准化上。”之所以花费如此大的精力和时间制订合同、确立标准，并把服务指标一一量化，秦彤认为其“最根本的目的是保证IT外包的质量，并且能够对外包商的绩效进行有效管理和监控，不能听之任之、随波逐流，否则最终牺牲的只能是我们的使用质量和满意度”。对于杜邦而言，衡量外包服务商的标准机制不是简单指外包商派出了多少人，而是量化地衡量他们的服务。因此，它在合同中明确地定义出了合理的服务等级、模式和及时服务的含义，并进行分门别类地界定，如什么类别、等级的服务需求应该用哪种模式，在多少时间内完成，而不是笼统地说“提供及时服务”。“CIO只有
7、定义出具体的衡量标准，今后才能有管理和评估外包服务商绩效的能力和资格。”秦彤强调道。目前，国内一些CIO之所以认为外包风险大，很大程度就是因为他们对衡量外包商服务的标准不十分清楚，也没有一套行之有效的外包管理方法。一旦将IT系统外包出去，笼统地合同往往对自己不利，容易造成“过分”外包的局面把对IT技术评估及管理（Life Cycle Management）等企业的IT核心竞争力让外包商掌控住。这容易让企业和CIO无法知道什么技术在何时引进才最适合自身的需求，在新技术引进和成本管理上往往陷于被动，造成外包“失控”。 因此，CIO应该先从细化衡量服务的标准、制定严谨的商业合同入手，在拥有与外包商谈
8、判的资本后，再走外包之路也不迟。自我提升“自我提升”不仅在外包准备期，在实施外包后，它仍然是很多CIO的必修课对神州数码信息化管理部总经理郑小维而言，由于公司当时IT外包的决定非常突然，她没有足够的时间在内部为IT外包做准备。2002年初，神码决策层决定让公司内部3个IT服务事业部转型为IT外包服务商，并从集团自身的IT系统外包做起，既而拓展对外的IT运维、服务业务。于是，2002年初，一夜之间，神码拥有近百名员工的IT职能部门被分拆成3部分，分别归入到不同的业务部门，集团只保留一个精干的IT规划与运营管理部门（即信息化管理部）。面对突如其来的IT外包决定，郑小维不得不面对5大难题：变革期如何
9、保持IT稳定、公司IT能力如何保持不衰减、如何重构IT业务运作模式、外包业务如何管理、本部门如何快速转型。由于没有富有经验的外包商参与，神州数码的IT部门只有依靠自己的力量和实践经验边补课边解决所有问题。郑小维开始在神码的IT部门内部引入IT服务管理的ITIL体系，并且激励外包商共同学习；她还成立了IT运营管理部，分别针对网络运维商、OA应用运维服务商、ERP应用运维服务商配置专门的人员；制定了外包模式下，IT部门的业务范围及职责、IT业务运作流程以及IT部门与企业员工的协同工作机制等。很快，神码的IT运作模式就从职能模式转变为外包模式，初步形成了有神码特色的IT治理结构。3年来，神码的信息化
10、管理部总结出了大量具有自身管理特色的外包经验，并且写成文档放入企业的知识管理数据库。如今，他们当初面临的5大难题一一得以化解，神码的IT成本降低20%左右，员工满意度也得到了提高。“想要求外包商做的事，自己必须是内行。”郑小维说。对此，秦彤也深有同感：“外包后，CIO更需要具备了解整个IT行业的能力，以及建立完善的企业IT核心竞争力、价值体系的能力，否则CIO只能被外包商牵着鼻子走。”尽管神码内部外包的模式可复制性并不强，但在外包实践中，郑小维通过不断提升自己以保证外包成功的做法却可圈可点。管理外包商“在发生涉及到多系统的关联性复杂故障时，多服务商的联合排查会诊、同步联调是一个非常困难的事，非
11、常容易造成故障时间的延误。这让我们在外包之初的工作难度和工作量一下子变得比外包前还大。”郑小维对外包最初的头疼事记忆犹新。由于是将IT系统外包给了3家服务商，郑小维需要协调“多外包商”，这个管理难度远大于只有一家外包商。经过不断摸索，神码自创了一套行之有效的外包商协同机制。在IT系统发生故障时，他们将外包商分成协同提出方和协同配合方两种角色。作为首先发现问题的协同提出方对工作结果负全部责任，其他服务商作为协同配合方，须全力配合协同提出方的工作；同时，协同提出方有权对协同配合方的配合情况进行评价，并将评价结果直接纳入“服务商评价体系”。通过这个评价体系，协同双方之间形成了一个明确的责权关系，大幅
12、度降低了神码的协调成本。神码依据“服务商服务评价体系”每季度都对3家服务商的服务进行横向捆绑评价和排名，评分指标涉及服务质量、交付与优化能力、协同与流程、组织与人员。它与神码的服务级别管理协议（SLA）共同形成了外包管理的两大利器：前者侧重于对服务商本身运作的评估，后者则侧重于对服务质量的结果考核。由于神码的评价体系是对多服务商进行捆绑式评价，横向绑定性的评价体系使得各服务商之间形成了良性竞争关系，促进了服务质量的提高。现在，它已成为神码外包商内部考评工作业绩的刚性指标，因此被服务商戏称为“生命线”。尽管神码已经能够对多外包商进行有效地管理，但他们毕竟花费了比杜邦等企业更多的精力，目前神码用4
13、个人管理外包商，而杜邦中国只有1个全职人员在做外包商管理。专家指出：“选择多个外包服务商可能得到更专业的服务，但将来CIO会在系统集成、服务商的协调与管理上会面临极大的挑战，企业将为之花费很大精力和资源，也不一定能有效控制外包商的质量。”因此，那些全球性企业大多采用一家IT外包服务商正是为了将自己的管理成本降至最低。对只和一家外包商打交道的秦彤而言，其面临的管理难度并不亚于郑小维，他也需要定期评估外包商，保证服务商的“新鲜度”。杜邦会定期对包括CSC在内的数家IT外包商进行系统评估，了解和评估业界其他外包商的服务，引进竞争机制、引进更先进的技术，在不影响服务质量的前提下，最大化地降低运营成本。“定期评估机制对杜邦的好处就是能够未雨绸缪。IT最忌讳头痛医头、脚痛医脚，这属于较原始的处理方法。我们需要流程和机制，在问题出现前就做好准备，防患于未然。”秦彤坦言
