企业风险管理的发展

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1、企业风险管理的发展 G e r r yD i c k i n s o n 一导言 在过去的1 0 年问，企业( 包括公司和非营利机构) 内部的风险管理 的范围在逐渐茹宽。其发展主要表现在两个方面，一是将机构( 企业) 所 面临的所有风险都纳入了管理的范围，二是建立了一套更加系统和完整的 企业内部风险管理的方法。有两个主要的原因导致了这些发展。首先，随 着公司蒙受本可规避的巨大损失的例证一再发生，企业管理的范围不得不 扩大到覆盖该公司可能面临的所有风险领域。主管经理越来越多地被要求 向企业内部的风险管理及执行系统作汇报。这种管理，可以通过一些自发 的法规来实现，如英国的C o m b i n e

2、 dC o d eo f t h eU KL i s t i n gA u t h o r i t y ；也可以 通过立法渠道，如德国的“C o n t r o la n dT r a n s p a r e n c yi nE n t i t i e s ”L a w 。在美 国S a r b a n e s O x l e yA c t ( 2 0 0 2 ) 和由C O S O ( t h eC o m m i t t e eo fS p o n s o r i n g O r g a n i z a t i o n so ft h eT r e a d w a yC o m m i s

3、 s i o n ) 在2 0 0 4 年9 月推出的企业管理框 架，使得企业管理的范围得到了极大的扩充。其次，股东权益模型 ( s h a r e h o l d e rv a l u em o d e l s ) 在企业战略规划中作用的不断提升，也对企业 风险管理的发展产生了影响。早期的企业战略规划模型对企业风险没有给 予足够的重视。先进的战略规划模型更多地基于股东权益模型的概念，而 后者正是从金融理论中汲取了风险永远占主导地位的思想精髓。 二企业风险管理的发展及演变 风险管理作为企业决策过程中的一个正式部分，可以追溯到2 0 世纪 企业风险蕾理的发晨3 1 7 4 0 年代末期和2 0

4、世纪5 0 年代初期。在历史上，曾经存在过两大风险管理 的流派，这两个流派近年来已被纳入更广义的企业风险管理的概念之F 。 第一个流派与保险风险管理和金融风险管理有关。 多年来，企业一直在将某些特定种类的风险转移到保险公司去。这些 被转移的风险一般与自然灾害和人为错误有关。但随着保险市场的扩展， 某些商业风险也逐渐变得可以转移，如信用风险。这些保险市场的存在， 推动了管理者们在简单地投保之外考虑其他管理风险的方法。的确，通过 高效的亏损预防和控制系统，这些可投保风险中的一些风险是可以规避或 者减小其破坏性的，或者，对于其中的一些风险，企业完全有能力白行承 担或予以补偿。于是，更多的针对可投保风

5、险的管理方法应运而生。 1 9 世纪7 0 年代后期，企业开始更为关注怎样管理多方面的金融风险 如汇率、利率、商品价格变动的风险和信用风险。伴随诸如期货、期权、 掉期等金融衍生产品的发展，金融风险的管理逐渐形成正规的体系。 金融风险管理和金融衍生产品同步发展绝非巧合，因为投资银行开发 这些金融产品及其相关市场的目的之一，正是帮助它们的企业顾客来对冲 这些金融风险。因此，金融风险管理的出现与先前的保险风险管理在相当 大的程度上是类似的。正是因为这些金融产品的存在，使得企业管理者开 始考虑有多少风险可以保留，多少应该通过外部的措施来规避。金融衍生 品的存在也同时迫使企业去更加仔细地去研究风险定价、

6、企业内部化解风 险的措施以及投资银行提供的附加服务的价值。 由于购买保险和购买金融衍生品的本质都是在规避风险，企业的管理 层开始认识到：可保险风险和金融风险应该一并考虑。正是这种认识，促 成了那些新的能够覆盖两种风险的完整的风险转移及风险证券化方案的发 展。 第二个流派来自一般管理理念，它形成广义风险管理方法的又一源 流。 多年来。应急计划一直构成企业政策的一个部分。其目的在于发现那 些由不利事件引起的对企业造成威胁的活动，并建立一个系统去应对。通 过建立更缜密的内部系统，应急计划发展成为经营连续管理( B u s i n e s s c o n t i n u a t i o nm a n

7、a g e m e n t ) 。但是，应急计划和经营连续管理都有其局限性， 原因在于：它们都假定风险管理的战略方案业已制定，而且。这些战略必 须有效地实施。企业风险管理拓展了这些方法，使得它们都构成公司战略 方案和实施过程的有机组成部分。 3 1 8 中盒论坛( 2 帅6 三企业风险的定义 企业风险指的是公司战略所产生的经营业绩同其设定的目标之间的偏 离程度，或者指的是公司战略所产生的经营业绩不能实现其设定目标的程 度( 用“d o w n s i d er i s k ”来度量) 。在这个定义中，我们假定公司设定的目 标都是切实的，它们既不过于冒进也不很容易完成。所确定的用来实现企 业目标

8、的战略之中就包含了一定的风险的特征，这些风险来自多方面的因 素，而这些因素可能对为了贯彻企业战略所选择的活动、过程和资源产生 影响。 一系列的外部和内部因素都有可能造成企业经营业绩与其既定目标的 偏离。一些外部因素和企业操作所处的市场环境有关，例如新市场的进 入，消费者口味的改变或新产品的开发。其他的一些外部因素来自更大的 环境，如经济状况的转变，资本市场和金融市场条件的变化，政策、法 规、技术、人口及其他诸多方面环境的改变。尽管风险管理需要在企业内 部建立一个使企业在多数的外部环境的变化下能够游刃有余地应对变化的 有效系统，但是以上列举的很多因素仍然是在企业管理的能力范围以外 的。因此，风险

9、管理必须是一个动态的时时更新的过程。 另外一系列造成企业经营业绩与既定目标存在偏离的因素来自企业自 身。这些因素包括人员的工作差错、内部人员舞弊、系统失灵、生产故障 等等。以上这些内部因素构成所谓“操作风险”中的主要组成部分。 为了评估这一系列广泛的外部和内部因素在企业活动中的影响，我们 必须简化评估过程并使之便于管理。在计算机模型的帮助下，场景分析越 来越多地被用于分析和测算外部和内部因素所带来的风险在企业规划过程 中带来的综合影响。风险映射同时也被用来将企业面临的风险次序化，以 便企业对于那些可能给企业带来最大影响的风险得到最高程度的重视。 如果通过企业目标来估算企业风险，我们就会有个一致

10、的分析框架。 但是股东权益模型仍然必须考虑。股东权益模型确认：一家公司的目标应 该和其股东的目标一致。然而，由于股东风险依赖于股票市场如何为公司 活动之预期净收入( 收入流) 的风险( 估价波动率) 定价，股东的风险只 能间接地被确定。当公司目标和股东的目标完全一致时企业风险哪怕不 完全等于，也应该是接近于股票市场上所感知到的风险。但是，我们应该 牢记的是：无论是在竞争性产品市场上还是在厌恶风险的股票市场上，一 企业风睫蕾理的发晨3 1 9 个高风险的决策一定预示着高回报：在这之中，有一个对于预见能力匮乏 的补偿。 四留存还是转移风险? 由于企业风险是企业战略不可或缺的组成部分，所以，管理这些

11、风险 的方法之一就是管理企业战略自身。如果高层管理者考虑到某个战略中的 风险过高，他们就可以改变战略，使之包含较低的风险。这样看来，企业 的风险管理是一个从上到下的过程。 正如其他的公司决策是通过一个多层次的架构来实施的那样，风险管 理也是如此。究竟要不要购买保险或者究竟要不要对冲金融风险，对诸如 此类问题的回答取决于公司既定的决策。举例来说，假如一个公司的货币 风险来源于该公司的国际活动，那么，如果该公司的生产基地所在国的货 币相对于该公司的出口目的国的货币处于强势地位的话，管理这种货币风 险的重要途径就是重新建立生产基地。 企业所面临的大多数的风险是不能被保险或被对冲掉的，因此，企业 不得

12、不保留它们并由企业内部承担。所以，对于企业来说，欲降低风险， 除了购买保险和利用衍生品对冲之外，也还有其他的机制可资利用，例如 法律机制。一些来自于商业活动的风险可以利用公司机制，即通过有限责 任予以限制。大规模的项目和主要的房地产开发就经常利用有限责任公司 制度来降低风险。例如阿拉斯加石油管道服务公司设立于1 9 7 0 年它只 是为了阿拉斯加的石油运输管道的敷设和服务耐成立；奥林匹亚和约克公 司设立于1 9 8 5 年，其目的就是为了重新开发部分伦敦的德克兰地区，使之 成为办公居住一体的区域。类似地，大多数风险证券化的安排都是通过设 立“特殊目的公司”( S P V ) 而使得有限责任的利

13、益更充分地发挥，从而 降低了公司的风险。 剥离公司的一些业务以及将公司的一些操作功能外包出去，提供了风 险转移的另一种机制。与保险、对冲和运用法律机制不同的是剥离和外 包转移了商业活动本身，而不是仅仅转移了内在于这些商业活动内的风 险。 究竟应该购买多少保险，应该对冲多少金融风险，该剥离和外包的程 度应该多大完全取决于对一些关键因素的考虑。潜在损失的规模是决定 管理者要不要将风险转移出去的关键因素。更精确地说。潜在的对于企业 3 2 0 中国金论坛( 2 , 0 0 6 实现目标的不利因素越大，管理者就越偏向于将该风险转移出去。在风险 转移和风险保留之间权衡，并不仅仅决定于这些风险影响的大小，

14、企业在 管理一个特定风险集台时，对信息的支配程度的大小以及在竞争中的优劣 态势，同样也十分重要。 一个企业之所以剥离或外包某项业务，通常是因为，它们认为接受这 些业务的公司更加训练有素并且在管理这些业务方面富有知识和经验。例 如，从一家专业机构手中外购计算机和信息系统，不仅可以减小技术退化 和系统失误，而且可以提高资金效率。更多的知识和更专业的能力通常意 味着更小的风险，因为风险所带来的影响往往取决于谁在管理这个过程。 类似的，在购买保险或利用衍生品对冲金融风险的过程中，关于风险的信 息同样重要。在确定保险定价时，企业对于投保事件的概率分布的信息的 了解，要比保险公司少得多，尤其是当该保险事件

15、的发生不很频繁的时 候。对金融风险定价也是这样。与企业的财务部门相比，投资银行显然拥 有更多的信息和更先进的金融工程方法。 如果一个潜在的企业决策的风险回报概况与管理中考虑到的股东的偏 好不一致，我们可以有两种主要的处理方法。既定的方针可以保留，同 时，运用保险和金融衍生品抵消风险，根据政策的执行细节外购一些项 目，并通过利用企业结榭改变有限责任的降低风险的特征。或者，管理可 以通过改变企业战略本身来改变风险回报。因为通过改变企业战略来管理 风险是一个上层的决策，所以风险管理必须是从上到下完全高效的过程。 五企业风险和风险的层次结构 在上文中，我们已经研究了企业风险管理的理论及实践。我们已经分

16、 析了风险的若干侧面：( a ) 形成风险的根本原因；( b ) 风险影响的可能性 和严重性；( C ) 风险事件的可控性和可管理性。在此基础上，我们便可进 一步来分析企业风险的层次性。企业风险所以存在层次性，是因为两个原 因。首先，风险是企业决策和经营活动的一个有机组成部分。其次，企业 决策和经营活动本身是内在分层的。战略层面上的决策将在较低的层面上 引发一系列低层面决策以及相应的执行问题。举例来说，一个企业决定实 施更深层的全球分散化战略来实现该企业的目标。这样一个战略选择将会 细化，并在很多国家导致一系列业务的开展。这个战略层面的决策势必会 引发一系列的产品开发、生产活动及分配的决策。在一个分层结构中，为 企业风碴臂理的发晨3 2 1 这些产品、生产和分配过程筹措资金的任务将在一个较低的层面上进行。 在一个高效的机构中，在做出最终决策之前分层的决策将被综合考虑在 内，然而，在很多情况下，较低层次的决策只能在一个战略决策被决定并 实施之后才有现实意义。 总的来说，较高层次的决策不仅为较低层次确定了总框架，而且决定 了实施战略的时序。因此，较高层的