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1、海尔的薪酬福利制度分析及其推广意义 班级：人力资源管理二班 姓名： 张鹏辉 学号： 20133350241 海尔的薪酬福利制度分析及其推广意义张鹏辉（公共管理学院，人力资源管理二班，学号：20133350241）摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。海尔企业在薪酬方面有许多值得其他企业学习的地方，也是他们取得成功的因素，研究其薪酬福利制度对其他企业具有推广和借鉴意义。关键词：海尔集团；
2、薪酬与福利；推广意义薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。从某种意义上来说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。因此，制定合理的薪酬福利制度，不仅可以满足员工的精神、物质需要，提高员工的生产积极性，而且可以减少企业的生产成本，留住所需人才，实现企业利润最大化。海尔作为中国具有超大影响力的成功企业收稿日期：2015 01 作者简介：张鹏辉，男，2013级人力资源管理二班，学号20133350241，其科学的薪酬与福利制度值得其他企业学习借鉴。 一、海尔集团综合概述海尔集团是世界白色家电第一品牌，1
3、984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。2、 海尔的人力资源管理战略薪酬与福利制度属于人力资源管理的范畴，谈到薪酬与福利不得不说到海尔的人力资源管理制度。人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。当今企业之间的竞争是科技和人才之间的竞
4、争，海尔在开发人力资源方面做得就超过一般的企业。1、国际化的企业，国际化的人。海尔CEO张瑞敏曾经说过：“走国际化的路，创国际化的名牌。”在这种思想的指导下，海尔加快了培养国际化人才的步伐。自从1997年，国家开始大力扶持海尔开始，海尔便已经认识到，要想成为国际化的名牌，其员工一定要首先国际化。这是海尔集团的人力资源开发的目标，也是他们正在做的事。海尔在拓宽国际市场、建立海外基地的时候，并未采取从企业本部外派内部人才的方法，而是采取微软的方式，采取本土化的融智 融智：融通智慧。在1992年13省市自治区经济法学术会议上邹晓辉的论文中正式提出。战略，聘请当地人出任管理层。海尔的这一举措，加快了企
5、业产品、文化与本地人、文化的融合，同时也吸收了很多国外的管理经验。2、 要素有用，人人是人才在人力资源配置过程中，有一个必须遵循的原则，即要素有用原理，换言之，没有无用之人，只有没用好之人。在海尔管理层看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是能不能把所有人的潜能全部发挥出来。3、 定额淘汰制“没有功劳，也有苦劳”，这句老话几乎所有人都赞同，但是海尔却没有这种说法，只要你的业绩在淘汰范围之内，你就会被淘汰。这看起来似乎有点不近人情，但是这不仅可以提高员工的效率，而且是一种很公平的方法，可以避免人浮于事、人情大于事业现象的出现。物竞天择，适者生存，这种“无情”的淘汰制让无数员工不得不努力工作。三、
6、海尔的薪酬、福利以及绩效管理体系1、海尔的薪酬与福利（一）薪酬福利表格 如果说薪酬相当于一种直接的报酬，那么福利便是企业给员工的一种间接报酬。下面用一个简单的图说明一下海尔的薪酬种类：海尔总体薪酬经济性非经济性组织特征带来的效用：组织在业界的上网和品牌组织在产业的领先地位组织高速成长带来的机会与前景工作环境带来的效用：友好和睦的关系领导者的个人风格舒适的工作条件工作本身带来的效用：工作的趣味工作挑战性工作成就感间接报酬：保险补助优惠服务带薪休假直接报酬：基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接（二）多种工资模式 海尔实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员
7、实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资 岗位工资（Post Wage）是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行功效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。此外，海尔的每个员工都配备3E卡，本着“公正、公开、公平”的原则，员工自己可以通过海尔的薪酬计算标准计算本日的工资，
8、所谓“员工自己能报价”。实行提成制、计件制和功效制，以及公平的工资计算制度，可以充分发挥员工的生产潜力，“多劳多得”提高员工的生产积极性。（3） 总体工资水平 A、海尔集团员工月平均收入 由于职务的不同，员工工资也不相同，在这里以海尔的销售员为例月工资0-5k5-8k8-10k10-12k12-15k15-20k20k百分比31.46%39.33%16.85%2.25%2.81%4.49%2.81%海尔的平均工资大多数为5000-8000元，略高于我国的平均工资水平。和销售员一样，如果你的业绩比较好的话，就可以拿到更多的提成，这就是公平与“不绝对公平”的体现。（3） 多元化福利 A、多元福利计
9、划 海尔提供包括五项保险和住房公积金在内的福利，包括企业年金在内的补充福利，以及包括创业纪念日奖励、着装补贴、春节年货、生日福利、工作餐补助在内的海尔自有福利。 B、员工关怀计划 海尔为员工提供丰富多彩的员工活力秀活动，为新员工提供人性化的员工关怀，为员工排忧解难，保证员工在海尔快乐工作、幸福生活。 C、工作生活平衡 海尔为员工提供包括带薪年假、海尔年假等在内的多元假期，提供包括在岗学习、脱产学习、自主学习等多样化资源，保证员工工作和生活的平衡。 2、海尔的绩效管理体系 （一）末位淘汰制 末位淘汰制，又叫10/10淘汰制，与前面所说的海尔人力资源管理中实施的定额淘汰制几乎是一 个意思，排名在前
10、10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。 在海尔的历史上，曾经有6位副总裁由于没有完成年初的既定计划而被免职，即使位置再高，只要没有按时完成组织目标，就有可能被免职。海尔强硬的手腕使其拥有了很多优秀的员工和管理人才，保证了所有员工包括高层管理者的积极性。（二）三工转换制 海尔集团将员工分为三类，试用员工、合格员工、优秀员工，三工并存、动态转换。这种做法很好的解决了员工短期内得不到升迁而产生的积极性降低的问题，同时还可以将不合格的员工转为使用员工，继续加以培训，保证所有员工都可以为实现组织目标而努力。（3） 绩效管理要
11、素 参照于海尔集团绩效管理手册 A、绩效评价内容 个人事业承诺（Personal Business Commitment,简称PBC），每个海尔的员工都通过PBC的形式作出个人对海尔集团的业绩承诺，各级员工经理和下属员工经过自上而下地层层签订PBC，将海尔的整体目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织和个人紧密的联系在一起。每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标。 业务目标 员工经理设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养经理的领导能力，支持业务目标的达成。员工管理目标每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的
12、发展目标并制定个人发现计划(IDP)，不断提高自己的工作能力，支持业务目标的达成。个人发展目标 B、绩效评价指标指标类型定义定量指标此类指标的评价可将绩效结果和事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率定性指标此类指标的评价可将绩效结果和事先设定的工作标准进行比较，通常是结果与预期标准的比较定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分。 绩效目标值A实际绩效值B 绩效差异值C差异相对值D目标达成率E当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=A+CD=(A+C)*(-1)E=1+D定性指标得分计算： 通过与定义的绩效等
13、级的标准进行比较。绩效水平1、远远超出绩效期望2、明显超出绩效期望3、基本达到绩效期望4、与绩效期望有一定差距5、与绩效期望有明显差距C、绩效评价周期周期方式内容定期回顾辅导月度、年度业绩回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完场情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标，个人发展目标年度完成情况D、绩效评价结果绩效等级定义描述结果确认 PBC=A非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人；超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质直线经理评估二线经理审核PBC=B
14、+出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质直线经理评估二线经理审核PBC=B胜利的扎实的贡献者始终如一的实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本达到或有时超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能直线经理评估二线经理审核PBC=C需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高。直线经理评估二线经理审核PBC=D不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能；不能执行其工作职责；在连续被定级为PBC=C之后扔未显示出提高 四、推广意义
