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1、. . . . .管理学与人力资源管理内部题库第1章：企业的利益相关者1.1利益相关者的概念 【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。利益相关者包括：（1）雇员。（2）股东和所有者。（3）管理者。（4）顾客。（5）供应商。（6）本地社区。 （7）政府。 （8）环境。 1.2内部和外部利益相关者 【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。1.3各种利益相关者的不同期望 【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去
2、组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。因此，创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。所以，作为利益相关者，他们有多种期望。他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。
3、当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。这种情形在许多组织中仍然发生，但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的政策。28天是许多组织选择的正常期限。这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客，组织必须积极地参与竞争。这意味着顾客总是会受到尊重。创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，本地人口代表
4、潜在消费者和未来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区。企业的声誉很重要。企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。组织应该关心自己在社区内如何运作。运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。【案例分析】政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响，政府希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。然而，政府也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。税收是政府提供如义务教育
5、等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。不是所有政府活动都会对企业产生负面影响。【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。组织在社区之内的形象卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。1.4确保各方利益相关者的利益的必要性【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统政策，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事情。每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，有一些是有自
6、己政策和目标的正式组织，如购买了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。另外是一些有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织鼓励生产者对环境更加友善。那些为了体现尽可能多的利益相关者群体需要成功修改政策和策略的企业现更有可能取得长期成功。第2章：管理过程2.1管理的定义 【单选】管理是五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。2.2权威、职权、责任与授权的概念 【单选、简答】权威是执行任务的法定权利或能力。权威能够被授予，它有多种不同的类型：法定权威、个人权威、名誉权威和经济权威。【单选】职权可以被定义为能够使某人承担指定任务的能力。【单选】责任是一
7、个人确保恰当地完成任务或工作的职责。权威能够被授予而责任不能被授予。【单选、简答】授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。有效授权有许多必要条件：第一，必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。第二，被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。第三，经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。第四，经理必须信任下属。评判经理将根据他的团队工作来进行，因此他必须授权以取得最好的结果。第五，经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。第六，经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程.如果
8、没有这样做，下属将不能传递指示，导致不能完成工作。2.3直线经理和职能关系 【单选、简答】直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人。直线管理人员的责任将在组织结构图中显示，组织结构图显示从组织的顶部到底部的命令链。这个结构让组织中的所有人熟知很重要，因为它显示特定任务的权威和责任层次。这样的直线结构具有许多优点：第一，容易理解和操作。第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。第三，具有清晰的责任划分和权威分配。第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。【单选】职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。另一种类型的职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。2.4垂直命令链
9、和水平控制幅度 【单选】最简单和最常见的组织形式是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构，它常用显示结构中每一个人的正式职位的组织结构图来描述。在顶部是总经理，在底部是车间工人。【简答】在大多数组织内有多个管理层次。第一，第一层直线管理人员，有时被称为主管（也常常被称为领班）。主要确保工人正确地完成任务。第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。第三，在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员，如市场、生产等具有专业知识的人。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理
10、者完成这些计划。2.5职能管理结构 【单选】当个别管理人员隶属于组织中的专业部门时，职能管理结构随之产生。2.6纵深和扁平结构 【单选】只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织被称为扁平结构组织。【单选】有很多管理层次且控制幅度窄的组织被称为纵深结构组织。2.7计划、组织、激励和控制 【单选、简答】与首字母简略词PODSCRB有关的一个更完整的活动列表能够用来帮助管理者理解管理活动。（l）P（计划，pianning），是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。（2）O（组织，organnizing），是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。（3）D（指挥，directi
11、ng），是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。（4）S（人员安排，staffing），是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。（5）C（控制，controlling），是一种测量进展及纠正偏差的活动。（6）R（报告，reporting），是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。（7）B（预算，budgeting），是一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。2.8明茨伯格的七角色模型 【单选、简答】明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色：（1）企业家涉及计划和承担风险。（2）资源分配者一一涉及组织和协调。 （3）首
12、脑/领导涉及激励和协调。 （4）联络者/传播者涉及协调和沟通。 （5）监督者涉及控制。 （6）发言人/谈判者涉及激励和沟通。 （7）麻烦处理者一一涉及激励和协调第3章：管理理论概述3. 1古典管理理论 【单选、简答】法约尔是管理研究领域里最早的学者之一，在他早期的著作里，法约尔确定了与管理有关的六项关键活动：（1）技术活动，例如生产。 （2）商业活动，例如采购和销售。 （3）财务活动，例如确保充足的资本。 （4）安全活动，例如确保财产安全。 （5）会计活动，例如提供财务信息。 （6）管理活动，例如计划和组织。 【单选、简答】泰罗在19世纪末创立了科学管理学派，被人们称为实践管理研究者。为了对车
13、间实施科学管理，泰罗确定了所需要采取的步骤：（1）应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比，这项操作是独一无二的。（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。3.2行为科学学派 【简答】梅奥是哈佛大学的一名教授，研究工作对劳动者的影响。他受西方电气公司的邀请，从事一项旨在改善工人福利的研究，这就是著名的霍桑试验。我们可以从霍桑试验中得出以下结论：（1）单个工人不应
14、该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。3.3系统理论和权变理论 【单选、简答】埃莫里与特里斯特实施了一项有关环境如何影响组织有效性的研究，并且对各种不同的环境进行了分类，如表3-1所示。【单选、简答】卡兹和卡恩对组织内部社
15、会系统的看法大体一致。他们确定出存在于企业中的五种子系统：【单选】权变理论是由系统理论发展而来的，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。大多数权变理论研究者指出，在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量，外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。【简答】劳伦斯和洛希得出的主要结论有：（1）外部环境的变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化和集中化之间有恰当的平衡。（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化。【单选】伯恩斯和司托克开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型，这两种系统是机械系统和有机系统。他们认为机械系统最适合稳定的环境，而在外部环境是动态的和剧烈变化的情况下，有机系统最有可能获得成功。【简答】机械系统的特征包括：（1）工作任务的差异性。
