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1、第11章 组织变革,11.1 组织变革概述 11.2 组织战略变革 11.3 组织结构变革 11.4 组织文化变革 11.5 组织变革的过程与管理组织变革,每日一则,土虱作用大,小寓言大道理,喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些“土虱”。
2、 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。,这则故事与我们熟知的鲶鱼效应寓意是一致，只是真的要注意的事除了鱼与土虱的比率之外，更重要的还是要阻止土虱变成螃蟹，过与不及的危害哪个大不去讨论但有一点是毋庸置疑的，就是起不到刺激（攻击）鱼作用的土虱，会降低鱼对外界危险的反映敏感程度，老是发现危险就在身边，但危险却又总不降临，起到的作用是对“狼来了”说法不断重复之后的麻木，一旦真的危险到来，便很难有防御、抵抗和战胜它的可能。另一方面，如果土虱对鱼的攻击已经超过为激发鱼的生命力所能承受的程度，例如，土虱的攻击弄死了很多鱼，或者鱼马上就要下锅以祭五脏庙（这时的鱼已不需要刺激了），土虱对于鱼的作用
3、便已经转化为螃蟹了。,土虱作用大,每日一则,小寓言大道理,学习目标：,理解组织变革的概念及影响组织变革的要素； 描述组织变革的内容与类型； 掌握组织变革的过程与程序； 认识组织变革的阻力和压力； 理解组织文化变革的内涵与作用。,11.1 组织变革概述,11.1.1组织变革的概念 组织变革，是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。具体目标可以描述为：完善组织结构、优化组织管理功能、和谐组织的社会心理氛围、提高组织效能。 11.1.2 组织变革的动因 如图11.1所示，有很多环境因素会驱使组织做出变革。,全球性的市场、变革和竞争 技术进步 国
4、际经济一体化 发达国家市场的成熟 社会主义国家的经济转型,更大的挑战 国内竞争加剧 变化速度加快 国际间的竞争,组织变革 结构变革 合并、合资、联合体 战略变革 横向型组织、团队、网络 文化变革 新技术、新产品 知识管理，企业资源计划 新业务流程 质量改进计划 电子商务 学习型组织,更多的机会 更大的市场 更低的进入障碍 更广阔的国际市场,图11.1组织变革的影响因素,11.1.2.1外部环境因素 外部环境的变化对组织变革的影响主要体现为： 1、消费需求的变化 2、竞争观念的变化 3、科技飞速发展 4、经济因素 5、法律因素 6、政治因素 11.1.2.2内部环境因素 推动组织变革的内部环境因
5、素主要包括：,1、目标因素 2、规模因素 3、管理因素 11.1.2.3组织变革的类型与内容 1、战略变革 2、人员的变革 3、结构的变革 4、技术与任务的变革 5、组织文化变革 思考与讨论： 试以某一熟悉的组织为例讨论组织变革的重要意义？,11.2 组织战略变革,11.2.1战略变革动因 今天企业战略的主题就是变革。企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构二者协调一致，相互适应。 11.2.2 战略变革的有效工具 11.2.2.1重塑远景规划 远景规划主要包括:公司高级管理者团队对他们组织“理想”的未来状态的界定；对组织的使命及宗旨的确定；对理想结果和理想条件及达到这些所需能力的清楚论
6、述。,11.2.2.2战略价值链 企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链，实现顾客价值增值。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。 价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动与组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助组织清晰认识组织生存中相关各链条的重要意义。 思考与讨论： 试讨论组织战略管理与战略变革的联系？,11.3 组织结构变革,11.3.1企业发展与组织结构演变 企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。 葛雷纳(Larry E. Greiner ) 1972年发表了著名的论文
7、组织成长过程中的演化与变革，在该文中他把企业组织变革分为进化式的演变和剧烈式变革。 进化式演变，是指那种长的成长期，变革方式是进化式的，其中企业组织时间没有发生巨大的动荡。 剧烈式变革，则表示组织变革是突破式的、跳跃式的，这一时期的组织处于巨大的动荡之中，它的时间延续相对较短。,企业发展就是变革。企业每个成长阶段的特征表述如下： 第一阶段:创造力推动企业增长与领导危机阶段 第二阶段:通过指导而成长与自主危机阶段 第三个阶段:通过授权推动企业增长与控制权危机阶段 第四阶段:通过协调推动企业增长与官僚作风的危机 第五个阶段:通过配合推动增长与未知危机阶段,11.3.2 组织结构变革趋势 11.3.
8、2.1组织结构扁平化 11.3.2.2组织结构的非层级化 11.3.2.3组织结构的网络化 11.3.2.4组织关系团队化 11.3.2.5组织规模的小型化(分立化) 11.3.2.6业务流程再造 11.3.2.7组织柔性化,11.3.3.学习型组织 学习型组织要具有发展持续学习和适应变革的能力，图11.2表明了传统组织形式和学习型组织形式的不同。 学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习知识的组织。,图11.2 传统组织形式与学习型组织形式的比较,11.4 组织文化变革,组织文化对于组织的成功或失败有很重
9、要的作用。组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。 11.4.1对组织文化的理解 美国组织行为学家黑尔里格尔(Hellriegel Don)等认为组织文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想，价值观、态度，和行为的一种复合型式。 美国迪尔(Terrence E. Deal)和肯尼迪(A11en A . Kennedy)在企业文化一书中指出，企业的文化应该有别于企业的制度，企业文化有它自己的一套要素、结构和运行方式，他们认为企业文化包括四个要素，即价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网络,西方企业界提出了“7S” (Thomas J. Peter
10、s Robert H. Waterman)的组织模型 ，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，突出企业文化的作用。 “7S”的内容是:价值观体系；战略思路；机构；制度；技能；员工；作风。其相互关系是:根据“战略”提出“技能”要求，按“技能”设计“机构”、“制度”和“员工”，再以“作风”和“价值观”统领整个组织的运转。“7S”是把企业融合为有机体，创造出组织整体活力的必不可少的因素。见图11.3。,图11.3 7S模型,11.4.2组织文化变革的动因 文化变革可能会在具有如下情形下发生： 1、大规模危机出现 2、领导更迭 3、组织初创规模较小 4、文化力弱 11.4.
11、3组织文化变革的流程 11.4.3.1甘布雷尔和史蒂文斯提出组织文化变革的三段论 11.4.3.2安德烈与范德梅尔韦德组织文化变革的四部曲 1、找出内外在环境的威胁与机会点,2、创意一个明确、前后相关的远景 3、建立内在运作系统，授权相关人员推动改革。 4、加强变革流程的控制 11.4.3.3组织文化变革过程的启示 1、组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行 2、组织文化变革必须要充分考虑到变革所带来的阻力 3、充分认识组织文化变革的艰巨性 4、加大培训 5、及时反馈,思考与讨论： 讨论企业文化变革与企业组织结构变革的关系？,11.5 组织变革的过程 与管理组织变革,11.5.1.组织变革的动力与阻力 11.5.1.1组织变革的推动力量 11.5.1.2组织变革的阻力 1、组织变革阻力产生的原因 2、对不确定性的恐惧 3、对既得利益的威胁 4、对未来发展认识的不足,11.5.1.3排除组织变革阻力的方法 1、增进内部沟通 2、加强教育培训 3、发动全员参与 4、把握策略与时机 11.5.2 组织变革的基本程序 组织变革的基本程序包括以下四个方面，如图11.4 所示。 11.5.2.1进行组织诊断,图11-4 组织变革的基本程序,11.5.2.3实施组织变革 11.5.2.4评估组织变革 思考与讨论： 结合某一具体实例讨论其组织变革的过程？,
