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1、K公司绩效管理体系优化研究 【摘要】 随着经济的全球化和网络信息技术的不断发展，世界各国企业都面临着越来越激烈的国际市场的竞争。企业如何通过良好的绩效管理体系将企业战略落地，从而保证在国际竞争中立于不败之地。企业绩效管理的理论框架和方法可以帮助企业建立一套系统的、实时的、准确的绩效评估体系，提高运营效率，增强战略实施能力。从这个意义上，绩效管理就显得非常重要。 本文在搜集查阅大量文献资料的基础上，对OKR绩效考核体系进行了分析。结合K公司现行绩效考核体系，找出K公司考核体系的特点及存在的问题和不足，借鉴谷歌公司OKR绩效考核体系的成功经验，对K公司的绩效考核体系进行优化研究，初步建立了OKR绩
2、效考核体系。这样的研究，不仅具有重要的理论意义，而且对K公司的绩效考核具有较强的现实指导意义。 【关键词】OKR；绩效管理；谷歌；优化研究 一、OKR介绍及方法分析 （一）OKR含义 OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O为企业目标，KR为关键结果，OKR即可以理解为“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 （二）OKR起源 1954年，彼得?德鲁克在管理的实践一书中，明确地提出目标管理的重要性和方法。1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、
3、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪?格拉夫，打着“HOM（High-output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有两个典型特征：1）在精不在多因为它是用来明确工作重心的；2）全体公开、透明同级、直接上级、间接上级、大老板目标公开共享。约翰?杜尔因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。1999年，约翰?杜尔作为谷歌的董事，把这套流程引入谷歌。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linked in等公司风靡。近2年，OKR被中国企业家所熟知，并刮起一阵旋风。 （三）与KPI，BSC，MBO比较 KPI（Key Perform
4、ance Indicator）关键绩效指标。OKR与KPI相比更加关注具体目标的达成。KPI更加关注于岗位与结果的关系，在没有具体的战略作为前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责。 BSC（Balance Score Card）平衡积分卡，主要考核四个层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的指标，并针对该目标设定可量化的“关键结果”。OKR与BSC相比更能凸显公司目标的聚焦性。OKR提出一个“目标”然后设定若干个可量化的“关键结果”来帮助实现目标。 MBO（Management By Objective）目标管理法，力求目标达成简单明确，更多关注在目标执行过程与结果产出的关系，也造成了较多的管
5、理条目。OKR与MBO相比更能体现公司的目标性，一般情况下目标设立不超过5个，使得企业将主要精力放于结果上。 相对于传统的考核方式，OKRs将工作重心从“考核”回归“管理”。对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。OKR结果不直接应用于考核结果，剥离了直接利益因素后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。对于企业目标而言，OKRs化单项发布为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开，透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。另外，目标公示，在群众的火眼金睛下，大部分员工都将积极工作，这也为同事考核提供了良好的基础。 （四）谷歌OKR具体方法分析及操作 OK
6、Rs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：1）每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享，沟通；2）每年12月，公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标；3）下年1月初，在公司、团队不同层面会议上，汇报团队和个人目标；4）1月-3月，目标监控；5）3月底，为目标打分并且沟通，同时重复第二季度目标；6）重复循环下一次目标，形成PDCA闭环管理。 其中，OKR的设立有几项注意点：1）OKRs符合SMART原则，目标必须具体、可度量、可检验；2）OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；3）公司
7、、团队、个人都有自己的OKRs；4）OKRs的设置有野心，有一些挑战，最佳完成度为0.7；5）每个人的OKRs在全公司是公开透明；6）OKRs的结果不直接应用于考核。 二、K公司绩效考核现状分析 （一）K公司基本情况与人员情况 K成立于2009年，截止2016年2月底，员工72名，主要从事某一工业用高端装备的开发与制造。公司自2014年进入快速发展时期，目前积极开发面向不同行业需求的装备。由于行业属于新能源、面板显示等新兴行业，行业瞬息万变，技术革新迭代速度也非常快。 K公司员工主要分为三类，研发人员32人，包括机械设计、电气设计、软件开发、工艺开发；管理及支持部门人员27人，其中高层管理人员
8、7人，支持部门包括采购部、财务部、人力资源部等；生产人员13人。 K公司员工学历分布为本科以上学历比例达到60%，硕士以上学历达到25%，文化水平较高，具有较高程度的自我驱动意识；而且70%的员工为80后，我们相信内在动机是成长的关键。 （二）K公司绩效考核现状分析 K公司一直倡导“公平、正直、进取、创新”的企业文化。K公司一直坚信只有公平的企业环境、公平的管理层才会让员工更加正直向上，从而实现公司与员工的共同成长及不断进取。 另外，K公司员工规模较小，员工文化水平相对较高，K公司相信员工的能力及公允的判断能力。 在上述企业文化倡导下及公司现实情况影响下，自2013年至今，K公司于次年2月左右
9、实施年度绩效考核，考核结果用于年终奖的发放、薪资的调整及绩效改进。考核内容主要分为项目成果、团队合作、个人贡献，数据主要来自于公司年度运营情况、同事考核、直接主管考核及公司管理层考核。 项目成果主要根据财务部给出的数据，对比年初预设目标的完成度，确定一定值。项目成果占总考核成绩的40%。 同事考核：除公司管理层外（管理层是公司部分股东，不参与考核），将公司员工分为三类：研发组、生产组、运营组，每组人数介于20-25之间，分类标准为组内员工工作关联度较大，采用无记名打分方式进行打分。考核表格主要针对团队合作，分设8个考核指标，如乐于协助同事解决工作中的问题；分享资讯和知识；征求意见并做出积极回应
10、等，每项考核指标在1-5分之间打分，取整数，加和后换算成百分制的相应分数。举例：同事A 8项加和得分为32分，满分为40分，同事考核得分占年度考核分数的20%，由此换算成百分制的相应分数为16分。同事考核主要针对团队合作，占20%。 直接主管考核：将公司员工按职能分工划分为15个小组，由13名主管打分考核。其中团队合作采用同事考核表格，个人贡献分设7个考核指标，如理解工作内容；完成任务能力；善于从以往工作中进行总结反思等，每项考核指标在1-5分之间打分，取整数，加和平均后换算成百分制的相应分数。直接主管考核中团队合作占5%，个人贡献占15%。 由于受13名主管个人特质，考核标准的不同，每位主管
11、的打分平均值存在差异，在主管打分基础上，进行一定校准，但不改变组内分数分布结构。 管理层考核：主要由4位管理层对所有员工针对团队合作、个人贡献两方面分别打分后加权平均。管理层考核中团队合作占5%，个人贡献占15%。 （三）K公司绩效考核存在问题分析 经过近3年的实施，K公司的绩效考核体系在不断优化，但还主要存在下述几个问题：1）考核指标定性描述，不够定量；2）考核前目标不明确且不与具体职位挂钩，未形成组织承诺；3）同事考核过程中组内部分员工相互之间不够熟悉；4）考核周期过长，过程中并未对目标确认及校准；5）2015年，K公司考核数据分析得知，同事考核的平均值最高，偏差最小，其中有5名同事对所有
12、人的打分采用统一分，侧面验证了中国人的中庸及老好人特性，而影响了绩效考核的真实性。 三、K公司绩效考核体系优化方案建议 （一）总目标 绩效考核优化设计目标：建立以企业经营战略为导向的一体化绩效考核体系，通过考核评价和激励驱动，促进K公司所有部门以及全体员工都能够围绕公司的经营战略目标共同努力，不断提升部门与员工的工作绩效，最终达到增强公司核心竞争力的目标。 （二）OKR的应用 总体来说，K公司从组织层面重视员工，积极营造“好”的企业文化，同时追求卓越绩效，管理所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力，与OKR所体现的管理理论和文化相匹配。另外，公司目前实施的绩效考核方式也与谷歌
13、所采用的绩效考核存在一定相似性。 1.OKR目标设立 在设定OKR目标时，需要做到以下几个方面：1）OKR中最大的O-公司层面的O由公司长期战略愿景、产品商业计划推演而得；2）OKR中最小的O-个人层面的O的设定需同时考虑组织层面及团队/个人层面的要素，组织层面要素包括足够挑战的业务目标、公司里程碑、公司各业务线的相互关系；个人层面要素包括个人发展目标、培训与教育等；3）目标设定需要自上而下进行，从组织到个人，结合自下而上，发挥员工创造性，上下贯通；4）目标设定流程需广泛沟通，包括跨业务部门之间的协调和沟通、管理者与团队成员沟通和辅导； 好的目标设定需要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要
14、足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）；遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、有时间节点） 2.关键结果管理 关键结果（KR，Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。 关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。 3.OKR管理流程 （1）由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。 （2）OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。 （3）在OKR执行的过程中，
15、对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。 （4）OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。 OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。 4.绩效考核 在谷歌公司绩效考核的基础上，结合K公司实际运行情况，实施如下绩效考核。 公司运营情况决定公司年终奖金整体发放数额，而不计入每位员工的考核成绩； 自评填写上次评估后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项； 同事考核选出3-8名与自己相熟的人，内容与自评类似，但要求peers对评估人进行相对排序，便于奖金发放。其中同事考核由三部分组成，同级（30%）、上级（40%）、管理层（30%）；对于中层干部，增设下级，比例为下级20%、同级30%、上级30%、管理层20%。其中下级、同级、上级由公司指派一半，另外一半由员工自己决定。 绩效考核过程中需注意如下几点：1）绩效管理过程的沟通，包括OKR目标设定过程的沟通，季度KRs完成情况的沟通，考核后的个人表现沟通等；2）采取合适的方式激励员工为目标奋斗；3）不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，需通过OKR如实反映，保证评价要求清晰明了，评估有理有据；4）通过两次独立的对话彻底分开绩
