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1、ERP系统的应用对企业组织结构的变革及优化1. 研究背景及和意义 从上世纪90年代以来,世界经济发生了巨大的变化,经济全球化日趋明显,知识经济初见端倪,企业面临的市场环境也日趋复杂和变化莫测。目前,中国的企业面临的市场竞争环境的变化主要来自三个方面。首先是竞争的国际化,特别是国内市场的国际化。随着中国经济开发程度的增加,一些国际知名的大型企业纷纷进入中国,并且在中国设立分支机构、开办工厂和连锁店,从而使国内的市场竞争已经具有了国际竞争的性质。这一变化就要求国内的企业必须具有一定的抗冲击能力,在这一时期,抢占潜在市场并发展到相当的规模对于国内企业的生存和发展是非常必要的。其次是需求的个性化。需求
2、个性化早己是发达国家企业面临的困境。这一变化主要是由社会生产水平的提高、商品的日益丰富和消费者对生活质量的不断追求等因素综合影响而形成的。在中国,随着卖方市场向买方市场的过渡,消费者在供求关系中逐渐占据了主动。人们已经不再满足于彼此雷同的大批量商品,而是希望能够突出个性,满足个人的特定需要。从组织结构上来说,这一趋势使得企业不得不调整原来适合于大批量生产的组织形态,以一定的灵活性和动态性来应对市场需求的多样性和多变性。最后是产品的服务化。这一趋势与需求个性化趋势是相匹配的。产品的个性化程度会受到成本因素的限制,同时现代商品使用的复杂程度也与大工业时代的商品无法同日而语,因此售前、售后服务成为了
3、弥补上述两项缺陷的必要手段。此外,为了深入了解消费者不断变化的需求,从而使商品在功能、外观、质量、服务等方面更具竞争力,企业就有必要建立有效的客户反馈机制,而服务体系将能够很好地承担这一职能。ERP系统集成了整个企业的销售、制造、人力、物流、管理、财务会计以及其它功能,使得企业所有的业务领域共享一个数据库,整个企业使用同样的业务分析工具来分析企业的业务信息。ERP系统作为一种先进的信息技术,给企业也带来了很多的竞争优势,首先,ERP系统的应用为企业从传统的以生产为中心的模式转向了以顾客为中心的模式提供了直接的手段,传统上认为客户化定制和大批量生产是矛盾的,ERP系统的应用使这种大规模的定制成为
4、可能。其次,ERP系统的应用为加强与供应商的管理,提高供应链的效率提供了必要的手段;第三,ERP系统对于加强基础管理,形成是不是量化管理有巨大的促进作用。第四,ERP系统为企业管理模式的转变找到了新的固化方式。世界级的ERP管理软件不仅是一套计算机软件,同时还包含着世界级企业的先进的管理实践,像sApR/3,Oraele,Peoplesoft等,它们可以为企业的组织结构变革提供参考模型和技术支撑。 本文主要基于当前ERP系统在企业的广泛使用,给企业带来了巨大的效益,同时也有很多企业遭受了失败,总结失败的经验教训,究其原因是很多企业没有正确认识ERP系统,没有从提高企业管理水平的高度去理解ERP
5、系统。2.文献综述一个企业要成功的建立ERP系统,既要重视信息技术的引进和应用,更要重视企业业务流程和组织结构的建设。企业一经实施ERP系统,业务流程必然要受ERP的约束和指导,组织结构也必须做相应的调整。1. 组织结构优化的意义。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构,且机构臃肿,人员繁多,严重影响办事效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展,应当由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。我们应建立更富有弹性的流动型组织,组织的成员可以来自不同的部门。ERP系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构,对市场做出迅速敏捷的反应,以适应不断变化的顾客需求和市场机遇,从而建立企业的竞
6、争优势。 2.组织结构优化的方法。ERP实施的基础工作是梳理现有业务流程使之规范化、标准化,以先进的管理系统主导企业整个业务流程,重新构造各业务部门之间以及职能部门同二级单位的过程型工作关系和分工。ERP的模块跨越了传统的部门界限,因此,需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组,需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高,以适应市场竞争的需求。大量实践表明,企业ERP只有在成功实施业务流程重组的基础上才能获得最佳经济效益。公司的成长、壮大都需要一套适合自身发展的组织结构。也就是说企业的结构应该以流程部门化的思想
7、去组织,并以此扩展为企业的组织结构,所以一些流程将取代原先的职能成为供应链管理企业的部门。这样做的结果是原来的职能被打乱,几个职能因为流程的需要被组织到一个部门中,部门中的某一职能的人员在部门经理的指导下与其他职能的人员合作为流程的顺利进行而工作,部门经理协调多个职能人员的工作以达到流程的目标。这种运作要求企业的流程必须十分明确,有程序化的文件指导,否则会出现流程混乱的现象,影响供应链管理的效率。3.组织结构优化的作用。通过观念重建、流程重建、组织重建,使财务管理由原来的二级核算改变为一级核算;物资供应实行“归口管理、集中采购、统一储备”,并将二级库存管理改为一级库存管理,实现财务核算上移和物
8、资管理体制改革一步到位,全面提升财务决策和物资管理的效率,实现企业“扁平化”管理,强化了企业内部的相互监督和相互促进。二、优化组织结构业务流程的原则和方法1.双向位移。在组织结构优化过程中首先面对的是如何在原机构设置的基础上设计新的组织结构, 此时应采取“双向位移”的方法。首先, ERP 系统不只是一套应用软件, 其中融入和积淀了先进的管理理念和方法, 所以管理要向 ERP 系统靠拢, 找出现行管理与 ERP 管理方法的差异, 改造企业现行管理, 尽可能使用系统所提供的管理方法。当企业实际无法向 ERP 系统靠拢时, 在不影响软件系统完整逻辑的前提下, 修改系统使之适应企业的特殊需求, 在进行
9、此类工作时的基本原则是要能提高企业整体管理水平, 增强企业竞争力。2.最高管理层支持。随工作的逐步深入, 由于部门精简、人员下岗、权利重新分配必然触动一部分人的既得利益; 由于管理细化、绩效考核必然有一部分人工作压力及收入水平发生变化, 以及在新业务流程磨合过程中出现的部门、员工间的冲突和不适应, 此时企业高层管理者必须下定决心、强力推进、逐级负责, 否则项目将有中途夭折的危险。3.简单有效。在组织结构和业务流程设计中, 要贯彻“简单就是管理”的原则。流程设计不是制作一件艺术品, 而是使这项管理的效益最大化, 不能片面追求严密, ERP 流程要注意简单实用, 复杂的流程也许更完善、更严密, 但
10、成本肯定更高, 同时由于项目工作量增加、实施周期限制系统可靠性将受到影响。3. 变革理论分析组织结构的战略变革主要是从企业的战略出发,对企业战略调整所引发的组织结构变革的一种方法,它主要侧重于企业的组织结构要适应企业战略的变化,根据企业的战略来调整企业的组织结构,在钱德勒战略与结构一文中,指出战略决定组织结构,组织结构适配战略的理论。但是,组织结构适配战略的同时,也应该看到,结构对战略有制约作用,如何使企业结构与企业的战略相适配,是组织结构的战略变革的关键这所在。而BPR(业务流程重组、也称企业流程再造)则是一种基于流程的组织结构变革的新方法,它强调企业要对现有的流程进行根本的再思考和彻底的再
11、设计,达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善。但是BPR的思想根本上是一种基于信息技术的流程变革思想,如果缺乏信息技术的支持,就很难实现对企业流程的彻底的改变,也不可能实现成本、质量、服务和速度方面大的改善,不能达到现代企业战略对流程的要求。ERP作为一种基于信息技术的管理应用软件,能够给企业提供一个扁平化、虚拟化、网络化的企业组织参考模型。同时,利用先进的信息技术,可以推动企业组织结构向流程化、扁平化、虚拟化和网络化的方向发展,使企业的组织结构能更好的为战略服务。不管是组织结构的战略层次变革,业务流程的变革,还是以ERP为主的技术性的变革,它们三者的目标都是一致的,都是为了企业组织结构
12、能够更好的为企业的战略服务。战略、业务流程和ERP系统是企业内部三个层次对组织结构的影响,根据系统的观点,把企业战略、业务流程、ERP系统三个层次对组织结构变革的影响有机的集成起来,以ERP系统平台为支撑,形成一个系统化的组织结构变革策略。通过三者的集成,实现企业组织结构向以企业战略为目标、面向流程、扁平化的组织结构方面的转变,从而使企业组织结构既可以满足企业战略的需要,也可以面向流程,支持企业流程的运行,同时通过ERP系统所提供的扁平化、虚拟化、网络化的基于信息技术的组织结构模型,实现组织结构的系统化的变革。基于ERP系统的组织结构变革模型通过上面对企业组织结构与战略和流程的分析,以及一前面
13、所讨论的企业结构与ERP的关系,我们可以建立企业组织结构与战略、流程和ERP系统的集成关系模型,如图所示: 从图中可以看到,企业的战略不仅直接对组织结构产生影响,还通过对企业流程与ERP系统来影响组织结构,企业的战略贯穿企业组织结构变革的整个过程,是企业组织结构变革的目标。对企业战略的价值链分析,可以确定支撑企业的关键成功因素。通过对这些关键成功因素的分析,结合企业流程再造(BPR),对企业现有的业务流程进行分析,确定企业关键的未来业务流程。企业流程的变化导致相应组织结构的变化,对组织结构变革产生影响。总之,不管是企业战略、流程都是在企业的ERP系统中来体现,ERP系统中的参考流程、参考组织结
14、构为企业组织结构的变革提供了模型参考的工具。通过ERP系统的实施,支撑企业战略和流程,给组织结构提供了技术上的支撑。这样就使企业组织结构充分考虑战略、流程和技术三个层次的影响因素,使企业的组织结构能够从宏观和微观层次系统地进行结构的变革。4.研究结论企业组织结构变革是一个动态的变革过程,建立一个确定的企业组织结构并不是企业组织结构变革的最终目标,企业组织结构需要根据市场环境、企业内部环境的变化而动态的进行调整,才能适应企业的发展。企业的组织结构也不是一层不变的,随着企业的不断发展,组织结构也需要不断的做出调整,企业的不同阶段需要不同的组织结构,不同的战略需要不同的组织结构,因此,组织结构变革也
15、是一个动态的、持续改进的过程。组织结构的持续改进对于保证企业组织结构的高效是非常重要的,只有通过组织结构的持续改进,才能使组织结构适应企业发展的需要,动态的、持续的组织结构变革观对企业组织结构变革是非常重要的。ERP系统的组织结构是一个基于信息技术的、虚拟的企业组织结构,它不仅可以为企业组织结构变革提供信息技术的支持,而且为企业组织结构变革的持续改进提供了条件。首先,ERP系统的组织结构具有很强的可扩展性,理论上,企业可以根据需要,无限的扩展和减少企业的组织单元,使企业的管理幅度扩大和缩小。其次,ERP系统的组织结构是基于组件化设计的,它们不仅具有严密的逻辑关系,并且可以按照系统的逻辑进行组合
16、,具有很强的可复用性和重构性,给企业组织结构的持续变革提供了条件。 企业引进ERP系统,对于企业来说既是一种技术变革,也是一种组织变革。企业利用信息技术整合企业职能,使企业流程优化,提升了企业的整体反应速度,降低了产品成本。由于应用了信息技术,企业的技术支撑发生了变化,必然会带来业务流程和组织结构的变化。改革和信息化建设将不断促进企业员工转变观念,树立竞争意识、市场意识、管理意识;强化基础管理,理顺机构职能,精简冗余人员,同时为适应现代管理手段的应用要求加强人员培训,特别是信息化和现代管理方法方面的培训。ERP系统实施后将彻底改变各职能管理部门的工作方式和重点,使其摆脱过去的事务性、重复性工作,有更多的精力深入管理工作。以财务工作为例,从表面上看,ERP的导入会使许多会计人员陷入“无事可做”的危机。但从深层次看,ERP的导入本质上是会计工作内涵的新发展,是会计工作的重心转移,即从以往
