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1、建立符合市场竞争力的薪酬体系 提升银行核心竞争力咨询项目,绩效管理体系优化设计方案（初稿） 2007年12月,2,项目进展说明,9. 实施支持,7. 员工职业发展通道设计,6. 绩效管理体系设计,5. 薪酬激励体系设计,4. 总部及分支机构的定岗定编,3. 职位评估,3周,3周,1周,8. 沟通与变革管理,2. 组织机构的梳理 职位梳理 职责明晰,1. 项目准备,5周,2周,实施现场指导 电话热线技术支持和答疑解惑 针对中层的培训和宣讲 根据需要进行免费修订设计方案,搭建符合B银行运作、简明高效、易于操作的员工职业发展体系； 逐步建立起具激励和牵引作用的员工双轨道职业发展体系设计员工职业发展道
2、路；,绩效体系设计框架,B银行指标体系,绩效管理文档,1,2,梳理现有组织机构、职位设置与职责分工 选取基准典型职位，培训辅导相关单位主管完成所属单位组织图与职位说明书,项目准备 项目启动会议 项目访谈,3,根据华信惠悦全球职等评估系统(GGS)，对基准典型职位进行评估，制定总行、支行以职责为基础的职等架构,确定总行、支行的职位序列 确定分支机构职位设置标准及编制标准,制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略 分析各基准职位的市场竞争力 设计薪酬结构 变动奖金与激励方案设计,制定与运营战略紧密联结的绩效管理体系,3,B银行绩效管理体系诊断发现,B银行绩效管理现状,建议改进方向,绩效管理流程不健全，
3、计划、沟通环节有待进一步提高,绩效结果运用单一，绩效效果不突出,绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配,绩效考核流于形式，个人考核与团队考核没有充分结合,增强人力资源管理各模块的协同效应，突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用,健全并完善绩效管理流程，强化绩效管理过程中的沟通环节,完善指标体系，建立绩效指标与银行发展战略的关联度和支持性 根据岗位性质和指标特点适当确定绩效考核周期,将个人考核与团队考核相结合，充分体现个人绩效与团队绩效的关联,4,B银行绩效管理体系设计核心要点,根据B银行的发展战略设计公司层指标并依据关键成功因素逐层分解出部门层面和岗位层面的绩效
4、指标库，从而确保战略的牵引作用。,通过同时与个人绩效与团队绩效挂钩的方式来增加组织团队的合作性。,根据对B银行前期绩效体系的诊断发现，本次绩效管理体系优化设计方案的两大核心要点是绩效指标体系的战略连接度及完善性，以及个人绩效与团队绩效在绩效考核中的兼顾,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,5,绩效考核内容 绩效考核对象 绩效考核方式 绩效考核指标及权重,绩效管理要素 绩效考核周期 绩效考核主体 绩效考核评分方式,绩效考核结果运用 薪酬回报 员工发展,绩效管理工具与流程 绩效考核组织与相关责任人 绩效管理各环节流程 绩效管理工具与表
5、单,绩效管理设计框架,绩效管理体系设计框架,6,绩效管理的考核对象,本优化方案涉及的考核对象为除高管层以外的其他所有岗位 通过岗位矩阵将岗位分到各种类别中，以体现不同岗位的业务特征、工作产出、工作重点 岗位矩阵中各岗位对应的指标、权重、薪酬固变比等都将有所不同,绩效考核对象主要包括各部门、支行负责人和员工，高管层的绩效考核见高管激励报告,7,绩效考评方式,在绩效考核中，采用了团队绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进全行综合发展的目的,个人绩效 考核得分,个人绩效考核得分由岗位任职者的绩效达成情况决定，该分数项考虑了由员工个人努力带来的绩效结果,团队绩
6、效 考核得分,绩效权重,团队绩效考核得分由被考核岗位所在的团队绩效完成情况决定，该分数项考虑了由于团队共同努力而带来的绩效结果,权重的设置决定了个人绩效结果与团队绩效结果的达成对于岗位任职者最终绩效得分的影响比例,个人绩效 综合得分,个人绩效 考核得分,个人绩 效权重,=,团队绩效 考核得分,团队绩 效权重,+,其中：,8,权重设计要点 各岗位指标权重总和为100% 随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升 高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大 较低层及的员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限,团队绩效与个人绩效的权重设置,不同层面的岗位对个人和
7、团队绩效的影响程度是不同的，因此相应的个人绩效与团队绩效在绩效考核中的权重也是不同的,9,B银行的绩效指标体系,部门及支行 绩效指标,岗位绩效指标,公司绩效 指标,公司使命与 战略目标,团队 指标,个人 指标,在部门层面的绩效指标基础之上增加人员管理类指标即为部门负责人的个人绩效考核指标,10,B银行个人指标与团队指标,由于部门负责人和部门中的员工其工作的影响范围、承担的责任不同，其“团队指标”与“个人指标”的层面也会不同,11,关键绩效指标（KPI）,来源于公司战略和部门/岗位核心职能； 具有常规性、例行性、可量化分解等特征,针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作； 定性评价居多,
8、完整的 绩效指标,工作目标设定（GS）,构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型 KPI指标用于衡量基于全行战略目标和所在部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作 同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果,绩效指标的构成,储蓄目标完成率 利润率 人均贷款量 ,例如：,信息数据收集分析质量 培训课程效果 财务报表质量 ,例如：,12,绩效考核指标设定原则,
9、无论设定KPI指标还是工作目标都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则,重要性原则 要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好。,时效性原则 明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,挑战性原则 具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,可实现原则 指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的。,可衡量原则 可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）。,具体性原则 体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因
10、素明确具体衡量标准。,KPI指标与工作目标 设定原则,“S”,“M”,“A”,“R”,“T”,部门绩效指标需要侧重围绕着B银行的业务特点和业务战略，当业务战略发生变化时，必须重新审视一系列的部门绩效指标； 指标是相互联系的，而不是关注于数量。部门绩效指标不能过多，否则难以突出工作重点，应关注于有能力做到又必须做到的。,13,B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度,平衡计分卡用于系统阐释全行战略，并将全行近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的绩效指标，使得绩效管理成为贯彻全行战略的有效工具,战略性：平衡计分卡将公司的战略目标，近期经营目标和远期发展
11、目标转变成一系列可衡量的业绩指标，使绩效与经营结果联系起来，较为明确地向员工传达公司的工作重点和业务发展关注点 逻辑性：平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习发展四个维度构成，四个维度间具有因果关系，即学习发展为银行发展的动力基础，支撑银行改善关键内部运营流程，进而确保客户需求得到满足，最终实现银行的财务目标 综合性：平衡计分卡的四个维度可以综合衡量银行各方面业绩，促使银行实现短期经营业业绩与长期效益之间的平衡，内部客户和外部客户之间的平衡，财务结果与非财务结果之间的平衡,平衡计分卡的理念,内部营运维度 管理流程改善 业务流程改善,客户维度 客户满意度 品牌忠诚度 市场渗透率,财务维度 净资产
12、回报率 销售净利率 总资产周转率,滞后指标 结果导向,前置指标动因导向,( + ),( + ),( + ),学习与成长维度 员工生产力 员工满意度 信息系统完善,( + ),( + ),14,说明,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习发展维度,财务维度可显示出银行的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润、规模、成本控制等)的改善作出贡献,中间业务收入增长率、成本控制、存贷业务利润虑,市场份额、客户保有率、新客户获得率、顾客满意度、细分客户利润率,明确银行发展所必须擅长的关键内部流程，重视的是对客户满意度和银行财务目标营销最大的内部流程，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等,新产品
13、平均上市时间、交叉销售率、新产品收入贡献占比、数据差错虑,学习与发展维度指主要指人员素质、信息系统和组织文化建设三个方面。学习发展维度为其他维度的目标提供了基础架构，是驱使银行持续获得卓越成果的源泉,员工满意度、关键岗位流失率、信息数据统计的及时/准确性、员工平均接受培训时间,衡量银行将要竞争和获取的目标客户和市场，可以通过时间、质量、性能、服务、成本等方面考核,指标示例,平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习发展四个维度的定义和指标说明如下：,B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度,示 例,15,股东收益最大化,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习发
14、展维度,财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度的成功因素存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发展目标和战略。,B银行战略地图,F1提高现有业务收入,F2拓展新型业务，增加收入,F3控制成本，提高利润,C1提供有针对性产品,C2增强渠道便利性、提高市场渗透,C3为目标客户提供专家级的金融服务,L1招聘、培养、识别、并保留优秀的员工,L2科学完善的内部激励机制并强调专业化的组织文化,L3管理工具与信息系统的完善,产品结构化,市场营销与客户,内部运营,风险管理,I1-1市场细分 I1-2需求及风险偏好分析 I1-3产品开发,I2-1营销策划 I2-2销售推广 I2-3客户维护 I2-4
15、新客户拓展 I2-5客户资源共享,I3-1渠道优化 I3-2资金运作效率 I3-3完善内部运营管理平台 I3-4建立客户导向、高效率的标准运营流程,I4-1资金安全性 I4-2完善风险监控体系 I4-3流动风险控制,16,基于对战略地图中主要成功要素的分析和理解，形成以下绩效指标,B银行全行层面绩效考核指标库,17,B银行全行层面绩效考核指标库（续）,基于对战略地图中主要成功要素的分析和理解，形成以下绩效指标,18,部门级绩效考核指标库,各部门绩效指标主要源自基于B银行战略分解的全行绩效考核指标与各部门的核心职能,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习成长维度,公司KPI,部门职责,部门绩效指
16、标,业务经营、业务管理部门等与银行战略目标实现联系较为直接的部门，其KPI指标主要源自全行KPI的分解； 支持保障、职能管理部门等与银行战略目标实现联系较为间接的部门，其KPI指标更多源自于部门核心职能的提炼。,说明,19,依据全行级的绩效指标和各个部门的主要职责与使命，进行层层分解形成各部门的绩效指标库,部门绩效考核指标库示例,示 例,20,岗位级绩效考核指标设置,岗位级绩效指标设置： 部门负责人的个人指标： 为全面、系统、有效地实现公司战略目标，其绩效指标依据平衡计分卡的四个维度构成，由部门指标和团队管理指标构成； 部门内员工的考核指标： 明确了部门绩效考核指标后，使用平衡计分卡的设置思路，从部门指标进行承接、分担，同时部门负责人根据当期工作和各岗位职责性质补充35项目工作目标 岗位级指标中由部门指标承接和分配的指标所占评分权重应该相对较高，而由工作目标与工作职责补充
