《战略性计划选择案例讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性计划选择案例讲解（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略性计划选择,玫瑰,各种可选择战略,战略选择的实质是：企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。 1、基本战略 2、成长战略 3、防御性战略,格兰仕的“价格战”,格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40，使微波炉行业产生两次大的地震。最初，许多大企业都没有反应过来，以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时，格兰仕已经掌握了市场的主动权，并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责，但整个微波炉的市场价格都迅速地降到l 000元
2、左右。如果仔细分析一下，就会发现，格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”，而是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环,基本战略成本领先战略： 目标成为产业中低成本生产厂,巧取芳心,在20世纪80年代初，耐克公司发现，在公司每年30亿美元的销售额中，女顾客的销售额只占15。于是，公司总经理托马斯克拉克决心向女性市场发起挑战，打算到1995年使这一数字增长1倍。公司营销部门认识到，要扩大妇女市场，“一家销售女式运动装的商店需要
3、有一间更衣室，而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。”女装销售经理苏珊斯库诺弗发现了这一点。为此，耐克公司专门组织起一支销售队伍，直接与零售商合作，以便找出增加女装销售量所需的改进。,基本战略特色优势战略：,企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,一体化战略,前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制,从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”,1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装 国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料 方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰 类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织
4、品总量 上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没 有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根 源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误， 不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚 焦核心业务，打造核心竞争能力。 在意识到企业应该“有所为 ，有所不为”后，华源集团选择了27个品种进行重点经营，其 余的品种则退出生产，集中优势资源。事实上，经过重组，华 源旗下的 医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速 成长的势头得以延续。,基本战略目标聚集战略 企业选择一个或一组细分市场或产品,馅饼与陷阱的博弈,双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，
5、两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。 春都集团，后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下，春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益，反而使企业背上了沉重的包
6、袱，从此，春都集团踏上了不归路。,“而同样是肉类加工企业的双汇集团，在企业发展战略上则慎重决策，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。,多元化战略 1.
7、同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品 双汇 2.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品 春都,微软将以72亿美金收购诺基亚设备与服务部门，微软公司宣布将以37.9亿欧元的价格收购诺基亚的设备和服务部门，同时还将以16.5亿欧元的价格收购诺基亚的相关技术专利，本次交易总额达到54.4亿欧元，其中有3.2万名员工将从诺基亚转入微软， 据了解，微软此前已经彻底收购了诺基亚的低端品牌Asha，目前Asha手机已经在发展中国家获得了数百万用户，这将帮助微软的WP8手机获得更大的市场。 诺基亚在出售手机业务之后，会将发展重点放在网络基础设施建设（诺西通信）、Here地图和高级技术研究等三大领域，
8、固然这种做法能够提升公司的盈利状况和稳定性，但无疑将会使诺基亚变成一家小公司。,防御战略之剥离战略： 通过出售，以使企业摆脱没有盈利的业务。,据中国信息报讯 经中国保监会批准，中国保险史上第一个保险企业之间战略性合作组织天安、华安、永安、新疆兵团保险战略合作联席委员会日前在沪宣告成立，并签定了战略合作协议。根据协议，四家公司将在互补优势的业务及管理领域，如业务分保、大项目异地展业、相互代理检验、查勘定损、理赔、再保险业务、保险电子商务及网络化经营和人才技术交流等方面进行合作。 战略合作联盟成立后，四家保险公司累加资本金将达20亿元，保费收入超过15亿元，人员规模达2500人，机构网络覆盖全国近
9、20个省市，成为我国保险市场上一支不容忽视的力量。,战略联盟 战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的联合体。,联想案例,创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个 战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战 略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。,三步曲,第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。 第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的
10、跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。 第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。,三个发展策略,“瞎子背瘸子”的产业发展策略 所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸
11、易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。,“田忌赛马”的研究开发策略 战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕
12、的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。,“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略 公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。,案例启示,联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个 案例之中，概括起来，主要有以下几个方面： 1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标 2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。,Thank You,
