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1、全面薪酬管理,杨 勤,讲师介绍,杨 勤 美国Minnesota州立大学卡尔森管理学院MBA 世界银行CPDF（中国项目发展中心）认证讲师 全球职业规划师 从事人力资源管理工作长达10余年，具有非常丰富的人力资源管理实战经验。先后担任Pepsi Cola培训经理、新希望集团人力资源总监、前程无忧（NASDAQ:JOBS)人事管理顾问总监和国内某知名人力资源服务机构高级副总裁。 2007年荣获American Society for Training and Development颁发的国际创新奖。 授课风格深入浅出，风趣幽默，极佳的实战性和可操作性。目前已累计授课500多小时，深受广大学员欢迎。
2、 曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请，担任演讲嘉宾，多次接受国内外媒体的专访。,学习方法,全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入,薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节,人员配置： 怎么样培养职员不同的技能？ 人员调动频率如何？ 典型的职业生涯是怎么样的？ 什么样的配置队伍？ 谁来做配置决定？,人员发展： 怎样评估优点、缺点？ 什么样的培训较合适？ 有什么其它发展支援？,业绩与薪酬： 薪酬多少？ 薪金中多少比例是风险性的？ 怎么根据成效和能力进行评估？ 用什么方法除去业绩不佳的员工？,组织架构与岗位设计： 什么样的组织结构？ 什么样的配置模式？ 什么样的岗
3、位划分？ 怎样按照个人需要来设计岗位？,人员招聘： 入职级别？ 需要什么条件？ 什么来源？,启示 一些经典的激励理论 带给我们的启示,1,亚当斯的公平理论,1,马斯洛的需求层次论,绩效=,2,需求层次-激励-管理对策,赫茨伯格的双因素理论,3,保健因素,激励因素,麦克利兰的成就动机理论,自我激励的高成就者特点：,4,权力,成就,亲和,期望理论（弗鲁姆 、波特-劳勒）,个人和环境的组合力量决定一个人的行为； 人们自主决定着他们自己在组织中的行为； 不同的人有不同类型的需要和目标； 人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环境中作出他们自己的决定。,5,分析 薪酬管理,2,薪酬的概念,不就是发钱
4、的问题吗？ 薪酬与工资 工资 薪酬 - 薪酬管理的目的,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,广义薪资因素的影响,企业生命周期各阶段各激励手段的重要性,薪酬发放的激励效应公开还是秘密？,全面薪酬管理流程中的角色分工,公司决策层,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,所有员工,制定公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算,建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施/确认分配结果,制定本部门具体分配方案 （考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分配方案 （落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策/决
5、定 （评议、建议、反馈、谈判）,专职人力资源管理者的新形象,薪酬调查的途径,有效解读和使用薪酬调查报告,常用统计和分析术语,低 高,调研结果分析专业术语的理解,分位值：,薪酬调查报告,职位系列分析报告,文秘类 工作地点：上海,薪酬调查报告,职位分析报告,职位：行政秘书 职位代码：GSP401 工作地点：上海,如何分析薪酬调查资料,详细阅读调查内容：,计时工资:按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资 (Waiter/Waitress) 计件工资:按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资(factory worker) 提成工资:销售/服务收入的一定百分比作为工资 (Lawyer/S
6、ales) 承包工资:按项目的造价/收入/利润等指标来确定工资 (Forman) 等级/分级工资:在组织内按一定的标准/原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资 (Company staff) 组合工资:等级工资+其它工资体系(consultant),常用工资架构的适用环境和实施办法,一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度,级 别,人民币,通过创建分级工资架构 建立全面薪酬体系的基础框架,典型的工资架构,创建分级工资架构的关键流程,定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountability 要素比较法和要素计点
7、法 定性法 岗位排列法 岗位分类法,创建分级工资架构,岗位评价,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的 解决？ 评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面 原因：每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决？ 评价指标偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决？,适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化 工作绩效 贡献 技能 胜任能力 服务期等等,创建分级工资架构,因何设计工资幅度
8、,反映某一级别的工资范围(级距),级差,级距,创建分级工资架构,工资幅度(Salary Range),技术操作-相关概念,级距越大，灵活性越高 一般选取0.81.2 之间 级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(overlap),创建分级工资架构,确定工资幅度和级差的原则,Mid Point 中点值 Compa Ratio (C/R) 工资比率,创建分级工资架构,市场定位策略,根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准(中点值) 原则： 公司的薪酬政策 方法： 直线式 阶梯式 随意式,级别,定位,1 2 3 4,5 6 7 8 9,10 11 12,Q1,Q2,Q3,中值,直线式,阶梯式,市
9、场定位策略,员工如何在带内分区,上四分位,中值区间,下四分位,市场价格区,能力出众,胜 任,能力形成中,能力区域,财务,行政,工程,岗位族区域,重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升,-20%,+20%,50% 宽度,-15%,+15%,35% 宽度,中位值,中位值,方案调节调整带宽,范围系数=（最大值最小值）/最小值 最小值=中点值/（1+1/2范围系数） 最大值=最小值（1+范围系数） 重叠度（低等级最大值高等级最小值）/（高等级最大值高等级最小值）,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析个点分析 I,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,就业市场的供需现状 生活成本 公司
10、文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/特点 公司的支付能力,现 金,非 现 金,薪资结构模型,资料来源：DELUKER CONSULTING,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的 基本构成,典型的薪酬策略,（一）“3P”薪酬模式,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人技能,岗位描述 Position Clarification,技能(知识、技巧、态度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距 Skills Gap,经营策略 Business Strategy,组织设计 O
11、rganization Design,责任分配 Allocation of Responsibilities,职位/岗位,远 见 Vision,使 命 Mission,目 标 Goal,绩效/表现,综合性的3-P薪酬模型 The Integrated 3-P Model,典型的薪酬策略,（二）绩效薪酬的多个实施模型,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,
12、企业文化系统,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,C. 进行评估与评级,A. 将业绩与薪酬相挂钩,D. 进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果,B. 设订薪酬与激励水平,制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金,根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈, 以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年
13、度 加薪,KPI,能力,将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,140,200,基本工资,基本工资 +200% 预计业绩 奖金,基本工资 +100% 预计业绩 奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金 (1+2.5%(实际业绩合同分数-100),关注薪资构成趋势,高层管理人员,一般管理/技术人员,销售人员,如何激励员工的紧迫感,工资 / 奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,一项调查,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,典型的薪酬策略,（三）宽带
14、薪酬模式的实施策略,传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比,人民币,职位序列,人民币,职位序列,传统 分级架构,宽带架构,典型的薪酬策略,（四）长期奖励计划,员工持股（ESOP）-让企业成为大家的企业,作用： 将员工利益与企业利益紧密结合； 吸引人才，稳定队伍； 双刃剑-风险与利益共存。 实施手法： 成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理； 自愿广泛参与，获益限制； 股权获得，形式多样； 多样投资，股票回购； 价值评估，利益分配； 公司补贴与奖励。,典型的薪酬策略,（五）内在报酬和非财务酬赏策略,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,典型的薪酬策略,（六）关注员工需求的薪酬策
15、略 ,作为人性化管理手段的福利策略 作为差异化竞争策略的福利策略 作为特殊引才留才手段的福利策略 逼税意图/效果明显的福利策略,如何制订企业的福利策略,如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案,通过福利 计划弥补 其他薪酬 手段的不 足或强化 其激励效果,典型的薪酬策略,（七）着眼于未来的薪酬策略 ,薪酬改革策略的选择,渐进式改革？,休克式疗法？,薪酬改革的实施步骤设计,薪酬市场 调查,制定 改革方案,决策层 确认改革 方案,试点 反馈 调整 确定,分阶段 分层次 推行,全面推行,薪酬评估 体系,第二象限,第一象限,第三象限,第四象限,二十世纪人类最大悲哀是当他们 死去的时候，他们还不知道在自己的身 上蕴藏着极大的潜能 舒尔茨,Good Luck & Thanks 謝謝！,杨勤,祝福你,
