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1、优化人力资源基础管理体系， 助力业务的可持续增长 - 岗位分析和描述培训,2010年6月,Hay（合益）集团管理咨询有限公司,岗位分析-概述,00,为何进行岗位分析？,岗位分析是使得岗位描述更有意义和价值的工具,岗位/职位从何而来？,岗位表示公司如何通过组织和管理资源以达到其战略目标的方式方法。,何为岗位？,组织结构的基本组成单位； 需要以下特定的组合：知识，技能和经验； 以最基本工作目标的达成而促成组织整体目标的达成； 它的存在是为了收获结果，而不仅是执行任务； 便于沟通 使员工明确他们需达成的目标以及为何需要达成，同时也使他们理解这些目标的达成如何决定了组织整体目标的达成与否； 注重于达成
2、组织目标需作出的努力； 不同岗位具有不同价值； ,岗位分析-简要概述,岗位分析并不是： 个人分析 人事分析 绩效评估 岗位匹配,岗位分析是： 分析而非核查 岗位而非人 事实而非评判 岗位的现实状况 可接受的绩效水平,进行岗位分析的结果,岗位分析的最后结果是： 认可的(被批准的)岗位描述 （岗位说明书）,岗位分析和岗位描述的用途,岗位分析是理解岗位的过程,培训者,评价者,在岗者,组织计划者,岗位评估者,职能经理,职业/继任计划者,招聘者,一份岗位描述文件的解析,岗位说明栏 岗位目的 主要职责 岗位范围 工作协作关系 主要挑战 工作环境 素质要求 组织结构图,岗位说明栏,01,岗位说明栏,该部分设
3、置目的：对岗位的基本信息管理 岗位基本管理性信息： 岗位或职位名称（及职位编码） 该岗位或职位直接向谁报告（列出该岗位需直接报告的高级岗位名称，不需列出该职员姓名） 该岗位或职位在职能上向谁报告 该岗位所属业务块或部门 该岗位描述最初通过的日期，以及该岗位描述正式被更正或改变的日期（可选）,岗位说明栏,岗位目的,02,岗位目的 宏观层面上，该岗位需达成的整体目标的清晰描述,总体以三部分构成，分别为简短的一句话进行描述： 该岗位的员工应做什么？-用动词表述该岗位需首要执行的任务（请参见附录-建议使用的“动词” ） 该岗位影响什么？ 为何该岗位员工需做这些任务，或改岗位能达成何种结果？,岗位目的描
4、述 (由三部分构成的岗位描述举例),岗位名称：轮班生产主管 岗位目的描述：监督工厂生产组工作，以达到预定生产目标：在预定的或减少的成本范围内保证生产质量和生产安全。 三部分结构:,该岗位的员工应做什么？ 监督 该岗位影响什么？ 工厂生产组 为何该岗位员工需做这些任务 （该岗位可达成成果）,达到预定生产目标：在预定的或减少 的成本范围内保证生产质量和生产安全。,岗位名称：生产总监 岗位目的描述：计划和控制所有生产管理活动，以保证产量，质量，成本和顾客满意度达到预期标准 三部分结构:,该岗位的员工应做什么？ 计划和控制 该岗位影响什么？ 所有生产管理活动 为何该岗位员工需做这些任务 （该岗位可达成
5、成果）,岗位目的描述 (由三部分构成的岗位描述举例),保证产量，质量，成本和顾客满意度 达到预期标准,一份岗位目的描述必须只针对某一特定岗位 当我们将岗位目的描述和一个工作单位领导职位或其任一下属职位相比，会发现一些相同点。同时我们也会发现有一个职位“管理”产出，另一职位负责进行产出活动。 若我们不能立即分辨该区别（通过阅读岗位目的描述），那么该岗位目的描述则需改进以使岗位间的区别清晰明了。,岗位目的描述的原则,练习：岗位目的示例 分析岗位目的的三层结构,销售经理： 计划，组织和控制销售运营，以在预计的或减少的成本额内达到预定销售目标。 人力资源经理: 制定并发展人力资源政策和流程以确保有效的
6、员工发展、招聘和选拔，薪酬计划和福利以协助实现公司目标和战略。,主要职责,03,什么是主要职责？ 针对某一岗位，由总体岗位目的陈述分解出的多个特定目标,“组织所要求的某一特定岗位特定的产出，或特定的最终成果，并且必须由该岗位现任员工提交该成果”。 对于每个岗位来说，“特定的产出”都不相同。,主要职责的数目,没有最佳的岗位职责数目 是某一岗位的产出或最终成果(由总体岗位目的陈述提炼出的分级目标) 并非小任务/活动的罗列 一般为4 - 8项,主要职责的五个关键特征,1. 结果导向 必须描述出达成怎样的结果，而不是如何达成； 与直属领导需达成的最终成果有直接关系 与组织或部门的KPI相联系 内容全面
7、且与企业目标契合 3. 无时间限制 在组织正式复审该岗位预期达成的目标前，主要职责不作改变 并不因该岗位员工的改变而改变 4. 清晰明了 使用者必须能够认识到下列不同之处： 该岗位和监督管理该岗位的职位 该岗位和所有其下属岗位（如果存在） 5. 只针对某一特定岗位,主要特征一： 结果导向性指最终成果，而不是任务,描述“如何” 罗列 可能变化 过程/输入型,任务,责任,描述“什么” 明确 相对恒定 结果/输出型,例一：护士 洗护病患 换病床床单 例二：公交车售票员 检查站点 收钱发车票 例三：司机 保持汽车整洁卫生 安全驾驶 遵守交通规则,保持病患清洁舒适 向乘客收取正确票额 保持车内环境舒适，
8、快速安全地将客人载至目的地,任务罗列 最终成果描述,主要职责： 举例说明任务和最终成果不同之处,Continued,主要职责： 与企业整体目标契合,将岗位目的陈述分解为4至8个最终成果责任（按岗位分）,整体岗位目的陈述,需要什么产出才能达到组织的商业目标？,组织目的，商业目标，业务战略,全面且与岗位目的契合,主要职责,主要职责,主要职责,主要职责,主要职责,主要职责,主要职责,主要职责,将岗位目的陈述分解 （一个级别） 为达成总体岗位目的 所必须得到的主要成果,以下这些主要职责是赋予销售秘书的吗？,处理信件 与同事讨论问题 学习会议记录 为销售访问约定日程,以下这些主要职责是赋予财会经理的吗？
9、,“有效管理所在部门” “改善公司形象”,如何撰写主要职责？,动词+宾语+结果,主要职责结果 简例：,动词 宾语 结果 指导 员工工作 与部门工作流程相配合 组织 员工交流沟通 确保信息的一致和清晰 招聘 销售员工 确保销售小组工作的连贯性 确保 产品质量 以达成客户需求,绩效衡量标准的类别和示例,岗位范围,04,岗位范围简单描述“规模”，助以完成一个公平、适宜的岗位评估 财务信息是最有用的，但其他具体信息如产量，员工数量也很有用。 例如： 年运营预算，详细费用，分解运营成本（原材料，员工薪资，能源，运输等） 年收入，利润，销售额 项目成本,何为岗位范围?,不同职能的岗位范围,职能经理 1.
10、产量 2. 监管的员工数 3. 运营预算 4. 耗损率 营销经理 1. 销售量 2. 运营预算 人力资源总监? 财务总监? 地区销售总监?,工作协作关系,05,工作协作关系,该岗位员工需与哪些内外部的岗位联系互动,以达成该岗位目的? 工作协作关系包括: 内部岗位 外部岗位,Continued,针对岗位描述我们需要知道: 对于内部岗位和外部岗位来说: 相联系的岗位名称 简单描述为何联系,工作协作关系,对于内部岗位: 意味着和组织内其他部门的工作单位相联系 不包含直接经理职位 不包含部门内同级职位 不包含直接/间接下属职位 下面举例,工作协作关系,Continued,举例 -与内部岗位联系: “与
11、信贷部高级文员联系, 核查顾客信用等级是否良好, 一周约三次” “与市场部行政人员联系, 以取得实际销售数据用以准备利润预计,每月一次” “与化工工艺工程师联系,核查应采购的特定的化学添加剂是否在一定使用量内,每月一次” （注意:内部关系不包括: “每月一次去秘书那取新铅笔”）,工作协作关系,Continued,举例 与外部职位联系: “每月一次与行业同仁进餐，为行业制订说服政府的策略” “每月和购买超过一百万美元产品的客户进餐，以保证客户满意度，以及汲取关于客户未来需求的见解” “为每件输入的原材料货物，去政府海关办公室获得船运通关（大约一个月两次，每次运输价值平均约50,000美元）（文件
12、由高级 文员事先完成，无需和海关办的工作人员谈判或进行商业会谈）,工作协作关系,主要挑战,06,主要挑战指：岗位履行职责，达成结果时会遇到的困难,主要挑战,示例: 营销经理,保证其所在下列市场中的市场份额: 市场中已存强有力竞争者 市场中不断有新进入者 竞争者通常推出新颖质优,并且价格极具吸引力的产品 国民经济陷入低谷 我们的产品提供长期而非短期利益 我们的生产成本较竞争者高(由于我们的竞争者大部分拥有较大和较灵活的生产线),示例:生产经理,激励和教导下属如何获得更高技能水平,并因此提高产品质量和产量, 这是因为: 工作量很大,员工通常需要加班工作,甚至周末也不例外 薪酬水平与同行业比较低 公
13、司薪酬哲学中不包括基于绩效的薪酬,主要挑战:反面示例 不要仅注重于恼人之事,反面示例 一定要去商店买一个自己的笔记本电脑,因为采购部(ABC先生)买的电脑从来不对,或者实在太慢! 因为人手严重短缺而不能按时完成任务 不能控制预算,只因为 士气太低,工资太少,素质要求,08,该部分岗位描述常被错误理解 素质要求并不是指 目前在岗员工的学历、知识技能和经验,素质要求,Continued,在职位描述中,该部分应包括:,学历 (受教育程度) 知识 (某一特定领域的知识, 或领域较宽的学术知识) 经验 (或是操作性水平,或者是管理性水平，通常以年限表示) 行为素质和个性特征,以达成该岗位并 仅是该岗位的
14、 预期产出,岗位目的.,素质要求,Continued,包括: 学历 知识技能 经验 关键素质 个性特征,素质要求,知识包括: 某一领域的初级知识 某一领域的高级知识 某几个领域的初级知识 某几个领域的高级知识,Continued,知识和技能,技能包括: 基础技能 特殊技能 例如: 硬技能: 使用螺丝起子的技能, 硬技能: 制作金银首饰的技能 硬技能: 使用PowerPoint的技能,或 软技能: 能够有效与员工沟通并激励100名员工的能力 软技能: 谈判大额合同的能力,知识和技能,Continued,经验 包括: 操作经验,或是简单任务,或是专门的流程 管理或领导经验(或包括管理领导5名员工,
15、或是1000名员工) 我们还需表明, 该种经验(操作/管理)应至少在2年,或5年及以上.,Continued,经验,岗位描述中的素质要求应与其承担的职责相匹配。 毋须多，也不可少！,Continued,素质要求,组织结构图,09,应仅包括 该岗位 直接经理或主管岗位 直接下属岗位 其他向同一经理或主管报告的岗位 组织结构图应显示岗位名称 组织结构图不应显示该岗位所在员工姓名,组织结构图,示例:,该岗位报告的 经理或主管,被分析和记录的 岗位,直接下属岗位 (只包括低一个级别者),其他同等级的岗位, 且向同样的经理 或主管报告,其他同等级的岗位, 且向同样的经理 或主管报告,直接下属岗位 (只包
16、括低一个级别者),直接下属岗位 (只包括低一个级别者),只显示岗位名称, 不显示该岗位 所在员工姓名,组织结构图,核查岗位描述的质量,10,发展 分析 增长 核查 指导 达成 安装 校对 建立 达到 维持 发放 控制 使得 监督 收集 计划 评估 谈判 操作 预测 提议 加工 识别 复审 生产 实施 叙述 提供 改善 制定 提高,动词(示例动词),政策制定/目标设置,工作执行,初级任务,岗位描述应回答以下问题: 岗位为何存在?为何企业创造该岗位? 该岗位对达成组织目标有何贡献? 它如何与组织业务目标契合? 该岗位主要职责和预期产出是什么? 请记住: 以上所有问题都是仅关于岗位,并非关于在岗员工个人,岗位描述写得好吗?,是否清晰,重点突出? 岗位描述中的信息是否连贯一致? 各部分细节是否冲突? 该岗位是否表示现今状况?(请不要将过去或未来的信息包含在内),核查岗位描述,Continued,是否提供岗位相关信息,而不
