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1、 1 中小民营企业中小民营企业中小民营企业中小民营企业转型转型转型转型解困的途解困的途解困的途解困的途径分析径分析径分析径分析 刘湘国 企业转型是指企业由于自身在所处行业的竞争力降低或竞争优势的衰退，促使企 业通过管理模式及相应的组织方式等制度变革，提升企业在产业内的竞争力，或者由 于所处行业的衰退，企业发展前景暗淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转 移战略，寻求企业新的增长点，维持企业的持续发展。现代管理学之父彼得德鲁克 （2000）指出： “不同于一般性的组织，企业作为一种同时具有经济性和生物性特征的 组织，持续成长是其永恒追求的目标，也是其长期面临的挑战。面对环境的不断变化， 企业
2、只有不断创新，对自身不断变革以保持与变化了的环境相匹配，才能实现持续成 长。 ”自上个世纪 90 年代以来，我国民营企业一直以较快的速度成长，然而到了最近 几年，由于劳动力等生产要素价格的上升、节能减排治理以及消费结构的升级等使大 量的民营企业发展停滞、经营困难，尤其是去年由美国次贷危机而引起的全球金融危 机，更是让许多中小民营企业陷入生存危机境地。造成这种状况的原因是面对这些经 营环境的巨大变化，民营企业没有适时进行自身的变革以达到与变化了的环境相匹配。 因此要从根本上解决中小民营企业的经营困难，只有对企业自身进行不断的变革即企 业转型。本文从企业治理、业务重组和业务转型三个方面来探讨中小民
3、营企业的转型 途径。 一一一一、治治治治理转型理转型理转型理转型，重塑民营企业的制度重塑民营企业的制度重塑民营企业的制度重塑民营企业的制度优势优势优势优势 我国民营企业的快速发展既与我国经济向市场经济转型为民营企业提供了很多的 发展机会有关，也与民营企业产权清晰、责任明确、决策迅速、管理高效等自身制度 优势有关。然而在经历了 20 多年的高速发展，民营企业完成了量的积累阶段进入质的 提升阶段以后，这些制度优势逐渐失去，有些甚至成为企业进一步发展的障碍，具体 表现在： （1）利益独享的企业治理制度，在企业初创时自激励作用强，可充分调动家 族人员的积极性，同时由于家族利益的一致性使成员人间容易达成
4、共识，心理契约成 本低，执行效率高。而随着企业规模的扩大，家族独占企业经营成果的治理模式导致 企业与职工、企业与社区的利益矛盾日益突出，有的甚至演变为激烈的冲突，企业凝 聚力下降，协调成本提高，并因社会矛盾而增加了企业的经营风险。 （2）企业主凭直 觉的个人决策制度，在企业初创时由于业务单一，规模小，管理简单，企业主凭着对 业务技术的熟悉，个人决策快速高效，而随着企业规模的扩大，管理活动越来越复杂， 这种既缺乏科学的决策程序又排斥集体决策的“拍脑袋”式决策方式，大大增加了决 策风险； （3）不规范的财务制度和基于企业主个人的人格化监督，在企业初创时有其 灵活的优势，并因规模小企业主可以进行有效
5、的监控，但随着企业规模的扩大，不仅 2 使企业融资困难，而且因企业主个人监督失效而导致企业成本失控，同时还由于一些 偷税漏税的行为增加了企业的政策风险； （4）任人唯亲的用人制度，在企业创业初期 由于家族人员之间的监督成本低，使企业具有人力资源管理的优势，但随着企业规 模的扩大，家族人才难以支撑企业的进一步发展，从而成为企业持续发展的瓶颈； （5）人格化的企业内部交易制度，在规模小时效率高，而随着规模的扩大，企业建立 了较规范科层组织结构，企业活动需要各类部门协同才能完成时，这种人格化交易造 成各部门职能不清，扯皮不止，效率低下，运行僵化，组织官僚气氛浓厚。因此，中 小民营企业要继续发展必须对
6、这些制度进行变革，在这些要变革的因素中当前最重要 的是要对企业治理模式进行变革，即从利益独享的企业治理向利益分享的企业治理转 型。因为一是上述制约企业发展的制度因素都与企业治理有关或由企业治理所决定； 二是在当前，社会民众共享改革成果和科学发展观成为各级政府的共识，政府不再片 面追求 GDP 增长，民营企业以往通过与政府搞好关系，借助于政府的公共权力来化解 由于企业利益独占的治理模式导致的企业与职工、企业与社区的紧张关系的方式不再 有效；三是当前的金融危机为民营企业建立利益分享的治理制度创造了良好的机会。 因为我国民营企业主受传统文化的影响，视企业的控制权重于企业的发展，在企业能 正常经营或者
7、能够生存下去时一般不会主动放弃控制权或者削弱自己的权威去谋求企 业的发展，当前的金融危机使许多中小民营企业因资金紧张而出现生存危机，政府只 要通过建立一些正式制度和舆论引导，鼓励企业对内可采取职工持股，对外可采取与 别的企业重组、联盟、组建企业集团等方式，民营企业主出于企业生存的需要容易接 受通过产权的多元化和企业组织方式的改变来建立利益分享型企业治理，并由此带来 企业决策、财务管理、监督、人力资源管理等一系列制度的彻底变革，重新塑造中小 民营企业的制度优势，为企业的持续发展创造条件。 二二二二、业务重组业务重组业务重组业务重组，再造民营企业竞争优势再造民营企业竞争优势再造民营企业竞争优势再造
8、民营企业竞争优势 业务重组是指企业在保持核心业务不变的前提下，对业务结构和业务流程进行重 新组织。我国的民营企业是在计划经济向市场经济转型过程中发展起来的，由于市场 不成熟，给这些新进入者提供了许多发展机会，民营企业主正是依赖于自己敏感的机 会意识，通过抓住某个市场空档获得经营的成功。这样的成功经验使民营企业主非常 重视靠一个“点子”或一个项目来发展企业，不愿意放过任何赚钱的机会，既便是这 些机会与企业自身业务毫不相关、或与企业自身的资源能力不相匹配也会如此，从而 使我国许多民营企业过早地走上了上个世纪六七十年代许多跨国大公司才采取的多元 化发展道路，而由于中国尚处于市场经济发展初期，市场竞争
9、不激烈，行业的利润率 较高，同时民营企业所从事的行业又多是技术含量不高的传统行业，只需要通过要素 投入的简单增加就能获得企业规模的扩张，从而使这种多元化发展策略的确让许多民 3 营企业取得成功。然而近年来，一方面，随着民营企业数量的增加以及民营企业所从 事的行业和产品的高度趋同，导致在生产要素市场和产品市场的竞争日益激烈，行业 利润率下降，企业的许多业务实际上已经不赚钱甚至亏损；另一方面，由于消费结构 的升级、产品质量的提高以及品种更新换代的加快对企业技术、管理等能力提出更高 的要求。而许多民营企业采取的多元化发展导致 “多点竞争” ，使本来就匮乏的资源 和能力更加难以集中以形成自己的核心竞争
10、力，或者使企业核心业务不突出，竞争优 势下降，经营业绩持续下滑。尤其是去年在我国宏观调控和国际金融危机的影响下， 许多企业因多元竞争而出现资金紧张甚至资金链断裂，使企业陷入经营困境，有的被 迫歇业。因此面对当前经营环境，民营企业应进行业务结构重组，即根据企业自身的 资源能力、各项业务的成本效益分析和市场状况，重新确定自己的核心业务，把与核 心业务无关的业务进行剥离、分立或与其他企业进行并购重组，并根据核心业务的特 点对企业组织结构、管理模式等进行变革，以实现企业业务结构的合理化和组织结构 的精良化，减少企业负担，降低企业的运营成本，使企业在这场危机中维持生存。 然而，也有许多中小民营企业不是因
11、为多元化而是因为组织运营效率降低、对外 界反应迟钝而使企业丧失竞争优势的。因为随着企业的发展、规模的扩大、业务的增 加，民营企业也逐渐建立了较为规范的职能式组织，从而使企业各项工作的实施需要 由许多职位或部门分别承担其中的某一部分，使跨部门的协调大幅度增加，虽然个别 活动的效率从这种专业化分工中得到提高，但各项活动衔接的困难、跨部门协调的时 间浪费和高花费，使民营企业运行效率明显降低；同时在我国加入世贸组织后，民营 企业直接加入了国际市场的竞争，瞬息万变的国际市场要求企业对外部环境变化做出 灵活迅速反应，以“快”取胜。这样民营企业内部运行的变慢和外部环境变化的加快 快两者之间的矛盾日益突出，竞
12、争优势下降。因此要重塑这类民营企业的竞争优势， 必须对企业业务流程进行再造，即要重新审视企业活动的组织方式和实施程序，打破 先前以分工为基础的职能式组织和分离式实施方式，以 4C（顾客的需要、顾客获取满 足的成本、顾客购买的方便性、沟通）和 4R（关联、反应、关系、回报）新的营销理 论为指导，以电子技术和计算技术的运用为手段，围绕企业的核心业务，重新彻底设 计规划，简化内部工作流程、工作方法、作业窗体、组织架构及组织层次，达到内部 作业最适化和建立有效及迅速的组织反馈系统，构筑一个以客户为中心、以流程为导 向的新型组织结构，提高企业的应变能力和响应速度，以取得在成本、质量、服务、 速度等关键绩
13、效上的重大改进，提升整个内部的作业效率。 不论是业务重组还是业务流程再造都是以现有核心业务能继续支撑企业持续成长 为前提的，只是因为企业或者过度依赖多元化损害了企业核心业务价值，或者因为组 织运行效率降低不能对市场环境的快速变化做出迅速反应，从而使企业丧失竞争优势， 因此要通过“归核”来恢复和壮大核心业务的生命力、通过业务流程再造来提高企业 4 运行效率。正如 Blair（1993）所指出的： “业务重组通常发生在企业经营效率低下甚至 面临破产的危机情况下，以通过重组降低企业运营成本，提高企业经营效率，进而获 得持续生存和发展。 ”在这个意义上讲，企业的这一策略更多的是在当前经济危机情况 下的
14、一种应急策略，其直接目标是改善企业短期经营效率。 三三三三、业务转型业务转型业务转型业务转型，拓展拓展拓展拓展企业发展企业发展企业发展企业发展优势优势优势优势 业务转型是指 企业通过价值链延 伸和产业转移以实 现企业核心业务的 转变来寻求企业新 的发展。价值链是 指企业相互联系的 各类价值创造活动 所 构 成 的 行 为 链 条，每一个价值链条存在着技术研发、产品设计、原料采购、生产制造、营销、出售、 消费、售后服务、最后循环利用等多个价值环节，一个企业往往只从事其中的一个或 几个价值增值环节。在一个价值链上各个价值环节所创造的价值并不是等量的， 1993 年宏碁创始人施振荣在对宏碁进行转型时
15、所创造的著名定律微笑曲线揭示了这个 价值分配规律：即在技术研发、产品设计、原材料采购、产品制造、仓储运输、订单 处理、品牌营销、终端零售等价值环节构成的价值链是一个上下两端附加值高、中间 附加值低的弧形曲线，而且随着时间的推移，这个弧线越来越弯（如图） ，也就是说， 随着时间的推移，处于价值链两端的价值环节，其附加值越来越高，而处于价值链中 间的制造环节，其附加值越来越低。我国的民营企业尤其是中小民营企业大都从事产 品制造这个附加值最低的价值环节，近年来，由于能源、原材料、劳动力等生产要素 价格的提升、节能减排治理，尤其是 2008 年劳动合同法的实施，使企业成本急剧 上升，这样企业实际上同时
16、受到内部成本增加和外部价值分配下降的双重挤压，从而 使大量的传统制造企业出现经营困难，甚至停产竭业。因此这类传统的制造企业面对 着内部成本上升和外部价值分配下降的基本趋势，要持续经营下去，必须要进行业务 转型，把企业业务逐渐向价值链两端延伸，以提高产品的附加值。当前不论是企业还 是地方政府都把企业转型升级做为改变经济发展方式的重要策略，但对于具体的某家 企业来说究竟应向价值链条上哪一个价值环节延伸呢？根据格里芬（Gereffi）1999 年 所提出了全球商品链理论：全球价值链条的驱动力基本来自生产者和采购者两方面。 生产者驱动，指由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系， 上世纪 80 年代 本世纪 研发 设计 采购 制造 仓储运输 营销 终端零售 价 值 链 附 加 值 5 如耐用消费品和中间商品等。而采购者驱动，是由拥有强大品牌优势和国内销售渠道 的经济体通过全球采购和 OEM 等生产组织起来的跨国商品流通网络， 形成强大的市场 需求，如非耐用消费品等。生产者驱动和采购者驱动两者在动力根源、核心能力、进 入障碍、主
