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1、如果你没学过人力资源，又想做 HR。 如果你没有学过人力资源，又想做 HR马上又到了 10 月了，感慨时间过的如此迅速，07 级的学弟学妹即将踏上面试征程，尤其是同样来自 HR 方向的同志们，一定开始摩拳擦掌了，转眼在 HR 方向学习已经大半年了，参与的面试和面试过的次数也有些许，不断的学习之中也在积累着如何做好人力资源，但愿能在互相交流中进步。人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试我们，我们也在面试你。人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分 3 个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠
2、前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR 只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非 HR 专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。因此，如果我们应
3、届生如果决定了试一试 HR 岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。1.人力资源六大模块是什么？这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理 ; 6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将 6 大模块详细阐述出来，在面试中已经 OK 了。（之前有详细叙述：http:/ 图：人力资源六大模块 2.六大模
4、块你对哪一个最感兴趣?这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。3.你自己的职业生涯规划如何这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。4.如何计算离职率？我最近计算全国 40 个分公司的离职率，然后先后排名，
5、发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。通常情况下，离职率的计算方式如下：离职率=离职人数/期间在职总人数 100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。5.劳动合同法是什么时候颁布的？你了解多少？可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好
6、，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对劳动法和劳动合同法有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。 而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。1994 年 7 月 5 日，劳动法通过，1995 年元旦施行；2007 年 6 月，劳动合同法通过，2008 年元旦施行。劳动法包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现
7、场聊聊，你的成绩基本就是满分了。劳动合同法主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立 、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常 OK 了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。这个问题也是各公司 HR 经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试 HR 岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定
8、，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效管理则
9、是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。关于绩效考核问题，http:/ 也有感慨过。8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重
10、要的概念，即:KPI，关键业绩指标。图：PDCA 循环图（绩效考核流程） 总之，面试 HR 岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经 OK 的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上 8 个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步
11、。最后，奉领导之意，如有 HR 志向，且愿意屈就于奥康，本人愿向其多多请教，多多交流。绩效考核九大难题，如何面对 2010-04-13 19:22 | (分类:默认分类)在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。 绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。 我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少
12、走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。 下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。 困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？ 我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系： 一、可能目的定位错了即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对
13、考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。 二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做 KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。 三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解
14、发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但 50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近 50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。 四、HR 部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。 这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。 五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，
15、就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如 IBM 公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。 六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个 KPI 使用一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改 KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。 以上几个方面，是困
16、惑一产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。 困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？ 实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。 一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。 另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，
