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1、华东电网有限公司岗位薪点工资(宽带薪酬)岗位薪点工资(宽带薪酬)岗位薪点工资（宽带薪酬）报送单位: 华东电网有限公司专业名称： 人力资源管理华东电网有限公司的宽带薪酬模式岗位薪点工资，在保持工资制度先进性、包容性、稳定性的基础上，还具有以下按区分层、以岗定级、一岗多薪、点值浮动、考核易薪的特征。符合公司“国内最佳、国际先进”的目标要求，一定程度上体现了一个跨区域公司的风范，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。 1 专业管理的目标1.1 企业战略对薪酬设计的要求1.1.1 薪酬作为人力资源管理战略之一，必定支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心价值观，这是人力资源管理战略的根本目标，而宽带薪
2、酬的下列特征和作用，正促使其日益受到大型企业的关注：1) 支持企业一体化管理。购并型企业、具有多家不同类型附属企业的公司直至跨地区（跨国）的大公司发现，宽带薪酬管理模式对本公司的一体化管理起到很大的支持作用。2) 支持扁平型组织结构。有限的职位纵向晋升无法满足所有员工，但合理的“带宽”可为员工提供横向的升薪空间。3) 支持企业工资制度运用的灵活性。跨地区（跨国）等大公司，其下属的不同类型附属企业，其经济效益是不同的，在统一的工资制度下，由于取“值”范围宽泛，适用于不同的经济发展地区，有利于工资制度灵活运用。4) 有利于岗位的转换。在传统的薪酬管理模式如岗位技能工资中，实行的是一岗一薪，岗位变动
3、导致薪酬变动，向上变动，无甚障碍，但在向下变动时，无事也会生非，习惯认识上有“被贬”之嫌；而宽带薪酬对此是，只要在本“带宽”内，可以不作变动，故对上下调动、横向变动，阻力减少。5) 与劳动力市场的供求变化相链接。1.1.2 企业在设计薪酬时，通常考虑以下原则：公平性员工对薪酬的公平感，对其发放是否公正的认识与判断，有外部公平性、内部公平性、个人公平性；竞争性在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准具有吸引力，足以战胜对手，招到企业所需的人才，同时也能留住人才；激励性在企业内部各类职位、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距、体现薪酬的激励职能，从而提高员工的工作热情；经济性提高薪酬水准，固然可以提高其
4、竞争性和激励性，但同时导致人力成本的上升，故受经济性制约；合法性薪酬制度必须符合现行的政策与法律、法规。1.1.3 华东电网有限公司按宽带薪酬模式设计的岗位薪点工资具有适合跨省、市电网公司特点要求的“先进性、包容性、稳定性”等特点。1) 先进性体现在按区分层：五级带宽组成“宽带”工资，目前电力行业中尚无先例。考核易薪：体现工资的激励机制。一岗多薪：根据职层区域的工作性质和员工分布的年限跨度确定薪点区间。2) 包容性体现在点值浮动：统一的工资制度，不同的薪点点值；既适应高水平地区的需求，又兼顾欠发达地区的覆盖面。3) 稳定性体现在结构比例相对稳定：岗位薪点工资占总收入的50%。水平排序相对稳定：
5、通过员工工资适时变化的三个因素，保持工资在所处行业、所在地区、所属单位的排序相对稳定。1.2 薪酬设计目标1.2.1 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上说：“现代薪酬的设计目标是：从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务”。宽带薪酬方案的设计，符合公司跨省、市管理电网的目标要求；先进的工资制度、稳定的工资排序和结构比例，一定程度上体现了公司的管理层次和范围，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。1.2.2 适应电力体制改革、企业归属划分的需要充裕的宽带设置，宽泛的取“值”范围，对不同形式的工资
6、制度、不同水平、工资标准的企业，能各得其所；同时也为不同经济效益和不同人员配置的下属企业提供了选择的余地。1.2.3 公平是竞争的基础，内部公平性是宽带薪酬设计考虑的基本要素之一。公平不是平均，岗位薪点工资在原来岗位技能工资经过岗位分析和评价的基础上，通过设置“过渡”的运行通道，划分不同的职层区域，进入各自的“宽带”，相对合理地确定了“带宽”的幅度，设计了下一职层约为上一职层标准60%左右的水平，增大了最高值和最低值的变动比例，使公司内部的工资格局渐趋公平和合理。1.2.4 竞争性是宽带薪酬设计考虑的又一个基本要素之一，岗位薪点工资与考核相结合，鼓励员工提高自身能力、提升工作业绩、创造企业价值
7、，从而获得薪酬的增长；“带”的“宽度”为员工的发展提供了现实的空间，建立正常的升（降）薪机制，改变以前工资调整的随大流和无节奏的状况，变“运动性”的管理为“常规性”的管理。1.2.5 有利于外在报酬分配体系化。企业的外在报酬：工资、奖金、补充保险、各类津、补贴、福利等等，种类繁多，以往各项制度的出台往往因政策、环境制约及由于其侧重点有所不同，相互之间缺乏有机的联系。岗位薪点工资作为分配体系中的一个主要分支，经过科学的设计、规范的实施后，可为其他分配子项提供要素支持，如取薪点等级标准加上工龄因素，就能形成补充养老保险系数，加上当地平均房价因素，就能形成各个不同地区的住房补贴，加上健康、教育、福利
8、等等不同的因素，可以演绎出各个不同的分配子项，从而使外在报酬有机地联系起来，形成分配格局体系化。1.3 专业管理的范围1.3.1 宽带薪酬在我国从20世纪90年代起，国有企业大部分采用的岗位技能工资制度，或多或少都从不同方面体现上述原则。然而，国际上随着市场竞争的加剧、跨地区（跨国）公司企业组织扁平化、购并行为的不断出现等等，在管理上为与企业流程再造、团队导向、能力导向等新的战略相匹配，一种新型的薪酬结构设计宽带薪酬便应运而生。 “宽带” （Broadbanding）这一概念出自于广播术语，流行于IT领域；所谓宽带薪酬，是指“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪
9、酬区域以及相应较宽的薪酬变动范围”（美国薪酬管理学会定义）。例下图： 图例：宽带薪酬的薪酬区域以及相应的薪酬变动范围示意表宽带薪酬为目前国际上的前沿薪酬管理模式，美国的HAY、IBM公司和西门子等多家世界500强公司自90年代中期始起用，国内特大型公司自本世纪初也逐步采用这种薪酬管理模式；宽带薪酬与传统的薪酬设计原则相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，运用了现代薪酬设计的原则：1) 薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历：员工必须理解、接受、认同工资变化产生的逻辑及其结果，沟通、参与和表扬有助于薪酬方案得到认可。2) 薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系：员工了解公
10、司，知道自己是企业成功的关键因素；公司提供激发积极性的工作环境，得到员工的信任和承诺，拓展员工对企业目标的视野，使薪酬的变化变得积极。3) 整合各个薪酬子项，工资设计量体裁衣：周密的薪酬整合，使总薪酬战略所规定的各个子项的作用得到充分发挥，主体薪酬工资可以得到持续、创新、拓展的定制。4) 用基本工资涵盖员工的现有价值，用业绩考核激励员工的成长空间：基本工资反映员工长期以来的稳定绩效及与劳动力市场相关的个人市场价值；业绩考核结果与升薪、培训、换岗等职业生涯的变迁息息相关。5) 宽带薪酬在上述设计原则指导下，就其工资制度本身来说，其设计须：a) 职业阶梯：强调员工个人职业生涯发展与工资过程的链接；
11、b) 技能层次：每一带宽不仅代表职业阶梯，同时反映相应的技能层次；c) 简单的连续序列：一个至数个连续序列；d) 劳动力市场和企业管理层:劳动力市场价格和企业管理层数据是划分带宽的基础；e) 变动比例：每一带宽内的最高值与最低值之间的变动比例基本达到100%或以上。1.3.2 岗位薪点工资宽带薪酬纵然有许多理由吸引了众多的大公司采用其管理模式，其中不乏500强公司，有成功可取之处，也有经验教训可圈，不能一味地简单仿效；而是要根据企业自身的环境（国情、所处行业、所在地区）、企业（公司战略、组织结构、职位体系）、历史（工资沿革和标准水平）、文化（尊重个人贡献、强调差异、倡导激励、有利于核心价值观的
12、实现和创造学习型企业）、认识（自上而下的全体员工对其的认同率和认知度）以及基础管理（严谨的岗位说明书，规范的业绩考核、顺畅的人力资源管理业务流程）等特点，吸收、扬弃和创造。1) 华东电网有限公司自90年代中、后期（当时称华东电力集团公司）起，开始酝酿工资制度改革，在历届公司党政班子的正确领导下，于2001年开始了工资管理模式改革的“三步走”，即：a) 2001年归并了岗位工资、技能工资、岗位奖励，简化工资类别，设置不等系数，初步拉开差距；归并了缺乏有机联系的薪酬子项，延续了近五十年的等级工资制就此终结，平稳地进行了一次工资制度的“聚变”。b) 2002年继续归并各类物价补贴，设置等比系数（1.
13、04），调整工资结构，完善工资标准；引进了考核升薪机制，跨出了业绩考核的第一步。c) 2003年第三步，调整等比系数（1.05），设置职层区域A、B、C、D、E，明确岗位薪点区间，建立起根据企业经济效益、上下浮动点值、通过考核职工收入能增能减的岗位薪点工资制度。2) 岗位薪点工资是依据职层区域和员工所在岗位的薪点区间确定、且经考核收入能增能减的分配形式。3) 岗位薪点工资计算公式： 岗位薪点工资=薪点标准点值 单位工资总收入 50%点值=（年）职工薪点标准薪点标准：岗位薪点起点标准为1200点，按等比系数1.05排列，共52个薪点。4) 岗位薪点工资归纳起来具有以下特征：a) 按区分层整个公司
14、的五个职层：决策层、管理层（高、中、初）、作业层分别划入A、B、C、D、E五个区域（即带宽）；每一带宽代表一个或几个职业阶梯，体现相应技能层次，五级带宽组合而成“宽带”薪酬岗位薪点工资。每一类职位、岗位分别划入A、B、C、D、E各级带宽；带宽之间有交叉、有重叠。b) 以岗定级以所任岗位确定薪点等级。c) 一岗多薪按照岗位所在的职层区域，确定本岗位的薪点区间：A区：6薪；B区：8薪； C区：10薪；D和E区：12薪。d) 点值浮动根据企业经济效益高低，确定工资 “薪点”含量；工资制度统一，点值各有区别。 e) 考核易薪年度考核为A计1分，B计0.5分，C计0.25分；累计满1分，升一薪；年度考核
15、为D者，以前累计即为0，降一薪。5)员工工资适时变化的三个因素：a) 社会因素：市场劳动力价位、物价波动时，起点标准（现行1200点）也随之变动；b) 企业因素：企业整体效益的升降，增减点值，员工的工资随之上和下；c) 个人因素：通过业绩考核，区分A、B、C、D，从而发生工资的升和降。1.4 宽带薪酬的企业文化企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。1.4.1 宽带薪酬倡导以绩效为导向的企业文化为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评
