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1、某公司核心管理技能提升培训生产主管 核心管理技能提升训练培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力四、现场管理的基石“6S”管理和目视管理五：生产过程控制管理六：现场品质管理七：现场成本控制八：沟通-管理的核心九：员工的培养与激励-成为教练性主管一.主产主管的角色定位总经理/厂长班组长 一般员工层投资者履行三个代表第一部分：生产主管的角色与职责、能力与要求 部门主管/经理A。清楚认识你所担当的角色B。主产主管的职责有那些？8C。主产主管的职权有那些？思考题 清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利 -相互关系。生产主管在工作作
2、中充当了那些角色？生产主管的角色认知自我定位a、作为下属的主管 常见的误区b、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？ （3）常见的误区生产主管角色认知自我定位c、作为上司的主管 部门主管常见的角色错位d：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型生产主管的角色认知自我定位 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事） 竞争和学习意识
3、（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习） 安全意识（安全重于一切） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀主管必须具备的九大工作意识 三、日常管理容易陷入的八大误区1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓74、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、研讨题：
4、优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力1.2.3.4.5.五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。七、主管人员类型分析固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位强迫压制型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用哥们义气型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题教练型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管
5、理员工，不适合担任领导工作劳动模范型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名大撒把型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 唯命是从型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工生产技术型具体表现类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型二、目标管理能力培养 从目标-计划-实施1、目标设定的原则2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到计具体划5、计划的跟进与实施资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 目标与
6、绩效管理的地位和作用1、目标的设定 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。 2、目标设定的原则 A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则S代表Specific： 目标一定要明确具体。M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。A代表Attainable：目标是可以达到的。R代表Reasonable：目标是合理的。T代表Timetable： 目标一定要有时间性。3、目标设定的八个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 制订符合SMART原则的部门或车间目标 第二步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 列出可能
7、遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步 列出实现目标所需要的技能与授权 第五步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步 确定目标完成的日期 第七步 第八步文件化4、公司/组织目标，转化为个人目标 人们只会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。目标的层层分解：千斤重担众人挑，人人头上有指标目标的分解5、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措
8、施：动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 细节决定成败6、从目标到具体的计划计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MCCH）来达到工作目标 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 （1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标
9、 详细的行动计划利用PDCA达成工作目标与提升绩效 7。从计划-到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“8. 计划的实施与跟进9、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、事后总结1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考虑问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度 三：发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养 发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力一：发
10、掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程 如果每天对工作进行改善与提高
11、1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：四、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态五：分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的
12、问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因
13、)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象5Why的分布层次现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉? 因为材料供应不上 为什么会材料供应不上? 因为模具坏了为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题? 因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？ 因为员工上岗前没有进行培训改善行动为什么没有培训就上岗发掘问题应用 5WhyIH 工具 “反复提出五次为什么”垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why?最后要加 1H，How to fix it
