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1、战略人力资源管理体系,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,人力资源管理的常见问题,人力资源局限于职能管理层面，与企业的战略规划脱节 制度建设与文化理念不吻合，甚至出现理念与制度背离 人力资源缺少系统理性的规划，经常造成人才短缺和人员冗余 受制于组织结构和业务流程的影响，难以进行合理的岗位设置 缺少必要的岗位分析，使得岗位设置重叠或者遗漏，职责界定不清 缺少有效的岗位评价依据，使得激励体系的公平性和公正性受到质疑 薪酬激励体系滞后或者人为随机变更，缺少激励作用，造成内部矛盾加剧 激励手段单一，对于中高层核心骨干员工的激励缺
2、少结构化的体系设计 绩效指标设定不合理，造成资源浪费或者损伤员工积极性 绩效评价缺少科学的流程与方法，容易流于形式 绩效评价的结果与激励体系缺少联系，难以实现绩效管理的真正目标 在人员招聘、人员培训、成长路径设计等人力资源管理体系方面缺少设计,3,如何建立有效的绩效管理体系？,如何建立科学的部门级关键绩效指标体系？ 如何确定不同事业部或者部门的绩效管理重点？ 如何把公司的总体目标与事业部或者部门的业绩指标密切结合起来？ 如何实施闭环的绩效管理以有效实现战略目标？,2,如何评估现有不同岗位的薪酬水平是否合适？ 如何设计不同类别岗位的差异化薪酬激励模式？ 如何设计不同类别岗位的薪酬结构比例？ 如何
3、解决实施长期激励后创业精神钝化，以及后来者的公平性问题？,如何建立有效的薪酬激励体系？,如何解决不同事业部或部门之间相同或者类似岗位激励的公平性问题？,1,岗位如何划分？如何实现规范化的分类管理？ 岗位价值如何评估？如何形成岗位相对价值级别体系？,战略人力资源管理的关键问题,人力资源管理的发展趋势,由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 人力资源管理由严谨/规范转向柔性化和弹性化 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 人力资源管理者角色的转变-管理者-咨询服务者 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 团队管理/组织绩效/素质/
4、价值观等成为理论和实践的热点 由普遍化的管理转向对不同类别的岗位/员工的个性化管理 管理由注重经验判断转向数据/定量分析/实证分析和案例分析 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）,知识经济社会财富增值的特色,人力资源管理的能力是企业核心竞争力的重要
5、组成部分,传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素,事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理,在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉,从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变,工业经济传统权威组织管理理念,计划,组织,控制,知识经济时代管理的理念,愿景,价值,氛围,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光. 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、
6、结果,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,人力资源管理的基本目的,人力资源管理的基本原则,共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准,奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义,抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为,公正原则,公平原则,公开原则,我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在企业工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际,通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制
7、 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与岗位有更好的匹配组合,人力资源管理体制,人力资源管理价值链,人力资源管理价值链,价值创造体系,以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平 小建议，大奖励；大建议，只鼓励 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献,价值创造体系,通过培训，发掘
8、和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下,价值评价体系,价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依
9、据。,价值评价体系,确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。,价值分配体系-合理分配价值,价值分配原则 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 按劳分配与按资分配相结合 价值分配的依据 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度） 价值分配对象 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养
10、老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇,价值分配体系-合理分配价值,价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点 价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的,人力资源管理理念旨在建立人力资源价值的良性循环,劳动、知识、企业家、资本,人才招聘,培训开发,绩效管理,组织发展,价值创造,价值分配,价值评价,机会、职权,工资、奖金,养老、医疗等保险,股票期权、,荣誉,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,关于岗位
11、的定义,1、定义：,岗位是组织机构的基本单位，岗位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,2、特点：,面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任,动态的：当机构发生变化时，岗位也将发生变化。,3、区别：,目的和应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。,岗位分析与人力资源管理,岗位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,岗位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,岗位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,岗位 分 析 的 输 出 结 果岗位 说 明 书,基础信息
12、,应负责任,衡量指标,岗位目的,岗位范围,组织结构,素质/技能要求,岗位说明书的基本内容,岗位评估与价值级别体系的建立,应负责任得分,岗位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,岗位评估的其他常用的方法,根据简单要素对岗位进行排序，列出岗位的相对位置 评估结果不精确，无法明确相邻岗位之间实际实际差距,海氏法：500强企业1/3以上采用方法，包括知能、解决问题与应负责任三个要素 IPE（国际岗位评价系统）法：包括影响、沟通、创新和知识四个要素 CRG法：包括企业规模、管理难度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与贡献、工作环境 七个要素,根据岗位种类（大类/小类）进行排序方法,一种定量分析
13、方法，较为精确公正 付酬因素因素权重因素分级/分值因素得分岗位得分,一种定量分析方法，排序法的进化 针对岗位多次排序,在本方法中，从以下七个方面对各岗位的岗位价值进行评估：,CRG岗位价值评估法所使用的模型（举例）,谁来评价,岗位评价关键点,关键岗位选择,如何给因素和等级分配点数,采用哪些薪酬因素,薪酬因素相对权重设置,岗位评价方法选择,岗位价值评估共同理念与操作要点,岗位等级关系图示例,某公司岗位价值评估结果示例（1A）,岗位评估的目的在与建立岗位管理体系,岗位管理与维护体系,薪,酬,框,架,岗位名,称规范,设立级,别结构,岗位与,人对应,对应薪,酬范围,岗位分析,职类划分,岗位清理,岗位评
14、估,主要内容,人力资源管理的常见问题与发展趋势 构建适应知识经济的战略人力资源体系 岗位管理 薪酬管理 绩效管理,薪酬激励体系主要由薪酬理念、模式、结构组成,薪酬结构,结构是体系的微观表现形式，是体系的基石，回答： 薪酬的构成要素是什么？各要素的比例怎么样？决定 要素的因素有哪些？,模式是理念的表现形式，模式决定结构，回答： 员工收入基于岗位还是基于技能？模式组合方式？模 式中主导要素是什么？,薪酬理念,薪酬模式,理念是薪酬分配原则，是薪酬体系的灵魂所在，回答： 公司支付什么？为什么要支付？激励对象是什么？,薪酬 体系,基于岗位的薪酬模式 岗位工资制（一岗一薪）,岗位,薪酬水平,1,20,特点
15、： 一个岗位对应一个薪酬，薪酬严格反映了岗位的价值 优缺点： 优点：岗位价值的最佳体现，同岗同酬 缺点： 不升职，不换岗，薪酬就不会得到提升 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 逐步被岗位工资制（一岗数薪）所取代，目前很少有应用,基于岗位的薪酬模式 岗位工资制（一岗数薪）,岗位,薪酬水平,重叠度,1,20,特点： 一个岗位对应几个薪酬，但一个岗位上下限薪酬幅度并不是很大 优缺点： 优点：较好体现了岗位价值，同时又给予相同岗位一定的浮动薪酬带宽 缺点： 不升职，薪酬就不会有较大幅度的增幅 不利于轮换岗位 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于传统的制造、服务行业； 岗位：适用于企业中机关处室中大多数岗位（相对业绩和能力难以衡量）,上限,下限,基于绩效的薪酬模式 绩效工资制,特点： 收入取决于绩效，固定部分只占很少一部分 优点： 个人收入与绩效密切相联，更好体现多劳多得 对员工提升绩效作用很大 企业效益不好时，支付较低的报酬，减少成本 缺点： 不利于部门之间的合作 绩效往往很难客观评估，有时受行业影响而非个人主观努力 不利于对外招聘有经验优秀专业人才 适用场合： 行业：适用于竞争较为激烈行业，如家电、消费品、信息等； 岗位：高管、销售、生产一线作业人员,绩效,薪酬水平,1,20,基于技能的薪
