知识员工激励与管理

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1、知识员工的管理与激励,主讲：岳晋平,2,岳 晋 平 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师著名人力资源咨询顾问和培训顾问。岳老师有15年的人力资源管理和运作经验，曾担任中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司的人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。现任北大国际MBA、EMBA人力资源高级讲师，同时任香港白领学院等国内数十家著名培训机构的人力资源主讲老师。 曾经服务过的公司有：诺基亚、首信集团、神州数码、北京移动、中国网通、方正科技、南方航空公司等。,3,课程目标,了解知识员工的内涵与特征 掌握知识员工的甄选技巧 掌握知识员工的管理与使用的基本方法 了解知识员工的激

2、励特点 掌握留住知识员工的基本方法,4,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工,5,谁是知识员工？,知识员工 知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。 -彼得德鲁克,6,知识员工的层级与划分,按照专业领域区分： 技术专业人员 管理专业人员 行政专业人员 按照层级区分： 高层 中层 基层,7,知识员工与新经济浪潮,知识员工掌握的智力资本被表述为： 人力资本 结构资本 客户资本 企业中管理者的权利来源： 组织赋予-信息

3、赋予-影响力赋予,8,企业忠诚与职业忠诚,企业希望知识员工忠诚于企业 终身雇佣制是企业忠诚的回报 家族式的举荐人才 依靠各种关系的雇佣 知识员工更倾向于职业忠诚 社会化的需要 “一技傍身”的延伸 职业化与价值实现的关联,9,从职业忠诚发展到企业忠诚,一般员工的企业忠诚,知识员工的职业忠诚,价值观,企业忠诚,10,知识员工的价值特点,知识员工价值,内隐性,时效性,专业性,11,知识员工价值时效性,根据中国权威机构公布的数字来看： 1976年毕业的大学生，10年以后你的知识过时； 1986年毕业的大学生，8年以后你的知识过时； 1996年毕业的大学生，5年以后你的知识过时； 2006年毕业的大学生

4、，？年以后你的知识过时,知识员工所具有的知识、技能、 经验随着时间的流逝而 发生变化！,12,知识员工价值内隐性,“人不可貌相” 我们很难根据知识员工的外貌或短暂的工作时间判断他们对公司的价值。 你会选择谁？Mr.A 与 Mr.B,13,知识员工价值专业性,企业内专业化的要求： 客户要求服务的专业化 国际化与地域、产品线的扩大、复杂 价值链的深化与延伸 员工在专业方面更权威； 管理者熟悉专业知识的老化； 管理者根本不了解某个领域的专业。,14,企业价值与人力资本的关联,人力资本是指员工在工作时使用的知识与经验。 请看下面的统计数字： 60%的公司价值可以由帐面价值体现 62%（1982）到38

5、%（1992）-Margret Blair 微软公司股票价值：帐面价值=10：1 -资料来源 Frances Horibe ,15,结构资本与企业绩效的可量度性,结构资本是指沉淀在组织中被管理成为固有的组织 能力的知识、经验与数据。 企业管理追求的一个目标是量化企业的能力以使企业未来绩效可预先量度 企业追求知识员工智力资本的企业化,16,客户资本对企业业绩的影响,客户资本是指企业通过员工与客户建立的稳定与 长期的合作关系。 顾客忠诚是企业成功的重要因素 开发一个新客户的成本是维护一个老客户成本的1/3。,17,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分

6、、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工,18,马思洛的需求 层次理论,生理需要,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,需求理论,19,调查结果,Source: National Association of Colleges and Employers in the US, 1996 Survey 5, 500 graduates 资料来源：美国国家学院及雇主协会，1996年对5，500名毕业生的调查,20,知识员工的需求与引导,满足知识员工的需要一定是钱吗？,21,人力资本的ROI模型,教育,经验,技能,知识,工作,训

7、练实践,报酬,发展,成就,内化,投入,回报,22,持续挖掘人力资本的价值（一）,咨询，聆听员工有价值的意见 利益：激励员工，正确决定，团队精神 流程： 决定是否咨询 得到上级确认 介绍咨询的背景 听取意见 处理结果,23,持续挖掘人力资本的价值（二）,参与，授权决策 利益：使员工有成就感，发展员工能力 流程： 决策权设计 建立监控功能 订立目标 结果回顾,24,扩大人力资本的价值回报,结构资本取代人力资本 客户资本的企业形象替代,25,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工

8、的激励 第六部分、如何留住知识员工,26,“大海”与“一瓢水”的区别,知识员工的选择策略： 合适的与最好的（成本/资源/损失的风险） “与时俱进”的策略,27,确定招聘标准,刻画你的“意中人” 明确所招聘人的能力 建立面试成功能力表 确认面试程序,28,设计面试问题,问题设立原则 Open_Close questions 只讨论事实 重要问题需要多角度探寻 突出能力要求需要多行为例证 问题的次序有逻辑性,29,面试的目的,1，探询到需要的资料：面试作为一个过程 2，确认得到正确的信息 3，树立职业的公司形象,30,提问技巧,STAR 模式,Situation,Task,Action,Resul

9、t,31,面谈技巧,控制技术 时间控制,YOU,面试,说服,YOU,YOU,宣传,32,面试方法,结构化行为面试法,由一系列连续向申请某个职位的所有求职者提出的与工作相关的问题构成,情景问题 工作知识问题 工作样本模拟问题 工人要求问题,33,“事实”？“谎言”？,事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 目光坦诚 符合STAR条件,谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书 目光漂浮 缺乏STAR要件 不认同背景调查,面试是了解信息 而不是斗争胜利！,34,知识员工面试心理特点与测试,1，倾向于业务自信，但可以客观评价自己； 2

10、，善于隐藏自我的缺点与弱点； 3，管理类知识员工甚至试图影响面试官； 4，愿意争取面试机会； 5，决定变化工作时慎重； 6，心理上认为面试是沟通而不是得到一个工作岗位 心理学测试（软件、题项等）是不错的手段！,35,面试的评估,结构化面试的评估 量化所有应征者的能力指标 为能力指标建立重要性指标 同能力指标比较 总分数比较 重要事项比较,36,面试中的陷井,一场角斗,晕轮效应,信息 没有收集到,描绘乌托邦,好记性VS烂笔头,巨大反差错误,被动情景,个人倾向,37,甄选和录用,1，背景调查的好处 2，背景调查的时机 入职前 入职后，试用期前,38,甄选和录用,谁来做背景调查 1，人力资源部的招聘

11、人员 2，由受聘人的直接上级 背景调查的方式 电话交流 信件调查 浏览公共信息,39,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工,40,管理者的期望vs知识员工的内在需求,1，最大限度使用才智实现卓越绩效； 2，传承技巧、技能与能力； 3，创新不断推动业务的发展； 4，愿意被安排业务发展需要的岗位； 5，长期与企业同甘共苦； 6，自我学习与发展总符合业务要求,1，实现力所能及的绩效并得到激励； 2，有限分享经验； 3，愿意创新与尝试； 4，有职

12、业发展要求希望符合公司安排； 5，希望价值在市场被评价； 6，发展能力以期得到价值增长,41,知识员工价值的变化,时效价值,专业价值,产品价值,42,知识员工的心理契约,心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望,主观性 不确定性 双向性 动态性,1，“以人为本” 2，建立共同的“远景” 3，营造信任的团队氛围 4，及时有效的反馈,43,持续绩效改进,绩效管理模型,目标设定,员工辅导,考核面谈,员工激励,44,有效工作目标的重要性,保证公司目标和部门、个人工作结果的实现 激励员工，使员工有成就感 发展员工 减少管理成本 提高领导力,45,S PECIFIC 有针

13、对性 M EASURABLE 可量度的 A CTION-ORIENTED 基于行动计划的 R EALISTIC 现实的 T IME & RESOURCES CONTAINED 明确时间与资源情况的,目标设定的原则,46,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,47,绩效考核面谈,解决方案,员工总结,描述问题,同意问题,陈述目的,积极聆听,改进计划,48,面谈结果的处理,面谈后的跟进工作,职 业 发 展,工作绩效,培训,发展,维持,低,转部门 或辞退,高,49,辅导知识员工,工作方式,工作结果,通过倾听，询问和给以建议的过程，经理帮助员工发现问题，理解问题，客观分析问题并不

14、断改进的过程。,50,为何辅导员工变得如此重要？,员工价值的提高即组织生产力的提高； 提高经理的工作效率； 帮助员工自我发展和自我完善； 提升个人和组织绩效； 塑造鲜明的组织文化。,51,知识员工辅导模型,IDEAL模型,Identifying 识别,Defining 定义,Exploring 研究,Action 行动,Looking back 回顾,52,建立深入学习的氛围,沟通愿景与目标-为将来准备 深入学习的四阶段（有意识VS胜任） 鼓励与分享（辅导/培训/研讨）,53,知识员工管理的困境,太多抱怨 完不成目标有非常多的理由 给多少钱做多少事 没有团队精神，踢皮球或以邻为壑 资源无法共享

15、 士气低落，离职率高 创新总被反对,54,知识员工管理的工具,客观准确地评价 公平的回报 信任 授权 日常的反馈与鼓励 职业规划与组织目标的讨论 发展机会,55,管理知识员工需要避免的“雷区”,经过考验才能信任 没有授权 严格管理与控制 负激励多于正激励 没有愿景 不鼓励创新,56,课程大纲,第一部分、知识员工带来的企业绩效 第二部分、人力资本的发展与需求 第三部分、准确挑选你需要的知识员工 第四部分、管理与使用知识员工 第五部分、知识员工的激励 第六部分、如何留住知识员工,57,案例,无法激励的人与不可能的激励结果,58,赫兹伯格的双因素理论,保健因素 工资等级 工作条件 公司政策 人际关系

16、 工作安全,激励因素 职业发展 个人完善 承认 职责 成绩,59,经理的“激励工具箱”,工作目标 责任 升职 使命感 工作兴趣 发展和培训 荣誉,一分钟肯定 赞赏 表扬 标杆 参与 压力 尊敬，。,60,激励效果如何衡量？,激励的效果 = 重要性 X 可实现性,61,激励的层面,人际层面,团队层面,组织层面,62,人际的激励,人际层面 鼓励表现差的员工，在他們把事情做对時，加以赞赏 在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件 不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励 告诉员工他們的工作非常出色，並尽量宣传你的员工的成就 发现员工的表現有所改善，立刻给予赞赏。 肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢 表彰协同工作的行为 理解产生工作错误的必然性,63,团队的激励,团队层面 团队目标设立，建立参照系 形成团队自我激励文化 授权和支持 参与和头脑风暴 工作链上的感激 建立团队家庭 分