战略联盟专题

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1、2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,1,企业战略联盟专题,一、企业战略联盟的概念、特征与分类 二、战略联盟的动机 三、战略联盟的建立与管理 四、战略联盟失败的原因,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,2,一、企业战略联盟的概念、特征与分类,1、战略联盟的概念 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出。他们认为，战略联盟是指由二个或二个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,2019

2、年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,3,库尔盼（Culpan）认为战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销等。 波特将联盟定义为：企业之间进行的长期合作，它超越了正常的市场交易，但又达不到合并的程度。在波特看来，联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业的市场边界。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,4,企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而

3、获得双赢或多赢的效果。 案例,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,5,此定义包括以下内容：,联盟的建立由相对明确的战略目标，双方的合作基础是建立在双方未来的共同愿景上，而不是眼前的短期利益。 联盟企业之间是一种合作伙伴关系，保持各自的独立性。 联盟关系的建立和维持有二种方式：股权参与和契约联结。 联盟双方的合作大多数情况下是在有限的领域内进行。 战略联盟一般是在大型企业之间进行的。 联盟的出发点是为了双赢。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,6,2、战略联盟的作用,促进科技创新 避免经营风险 避免过度竞争 实现资源互补,2019年11月7日星期四,山东理工大学

4、 管理学院,7,边界模糊：战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，联盟内的交易不是企业的内部交易，也不同于市场交易，战略联盟模糊了企业和市场的具体界限。 平等的合作伙伴关系：此关系表现在：相互往来的平等性；合作关系的长期性； 经营收益的协同性：联盟可实现技术上的优势互补，产生战略协同效应，每个联盟成员均能获得与其在联盟中的地位和贡献相对应的收益，且此收益是单独一个企业所难以获得的。 组织形式呈网络型：企业联盟是一个松散的协作关系，有时联盟不是一个独立的经济实体，当外部环境出现发展机会时，联盟可迅速组成并发挥作用；当环境发生变化联盟不适合要求时，可迅速解散。,3、企业战略联盟的特征,20

5、19年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,8,4、战略联盟的类型,按联盟成员之间相互依赖程度可分为： 股权式战略联盟：又分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。 契约式战略联盟：常见的契约式战略联盟有：技术交流协议；合作研究开发协议；生产营销协议；产业协调协议。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,9,按照联盟结构的对称性，战略联盟可以划分为： 对称联盟：合作各方具有相似的战略目标，都想从联盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称联盟，此联盟的价值表现在企业通常通过联盟来获取规模经济和建立默契共谋。 非对称战略联盟：某些企业的联盟动机，如低成本进入新市场或新行业、向合作者学

6、习等等，会与合作者具有不同的战略目标。 混合联盟：企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的联盟叫做混合联盟。混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以及起到风险和成本分担的作用。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,10,X和Y联盟：此概念是在1980年由格林沃特，哈默及普拉哈拉德提出。 X联盟指的是垂直联盟，即在某一生产经营活动中的价值链(创造价值的各个生产环节形成一条价值链)承担不同环节的联盟。 Y联盟是指水平联盟，是联盟伙伴在价值链中承担相同环节的职能而相互配合产生的联盟。 另外，按照联盟合作的内容还可划分为研发联盟、生产联盟、和销售联盟等等； 按照地位的平等性，战略联盟还

7、可划分为：平等联盟与不平等联盟。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,11,二、战略联盟的动机,1、节约交易成本 由于联盟中合作伙伴经常沟通和合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用降低；伙伴相互之间的信任和承诺，也可减少履约风险；即使发生冲突，也可协商解决，避免讨价还价及诉讼费用。 从威廉姆森的交易费用决定因素看，战略联盟的建立促使联盟伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的有限理性而产生的各种交易费用。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,12,信息经济学的研究表明，在现实经济生活中，交易当事人的信息不仅是不完全的，而且是非

8、对称的。在信息不对称下的市场交易有二个主要问题：一是道德风险，即由于信息不对称，交易双方所签订的契约往往是不完全的或有缺陷的，极可能诱使一方混水摸鱼去损害另一方的权益；二是逆向选择，即在信息不对称条件下，交易的一方隐藏自己的真实情况并提供虚假信息，以追求自身效用的最大化，损害另一方的利益。这就是说由于信息的不完全和非对称，市场机制存在严重的缺陷，需要通过其他非价格机制或契约关系加以矫正，而战略联盟作为一种新型的契约关系和制度安排，可以在信息不完全和非对称条件下，有效的弥补这种缺陷和不足。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,13,2、实现资源共享、核心能力互补,资源是经济性研究

9、的基本范畴。古典经济理论将资源抽象为：资本、土地和劳动力，即所谓“生产三要素”。新古典经济学将资源界定为泛指企业在生产过程中投入的各种要素，包括资本品、厂房设备、原材料和劳动力。 20 世界80 年代中期沃纳菲尔特、格兰特、巴尼等学者通过对资源系统的研究，提出了战略管理理论的新流派资源基础理论，并对资源进行重新界定： 财务资源：资金及企业的融资网络 物化资源：厂房设备及生产布局，原材料及采购渠道 技术资源：各种知识产权及与之相关的技术创新能力 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源：员工的知识技能、适应能力、判断力和工作态度 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调

10、系统,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,14,资源基础理论认为：各个厂商的资源具有极大的差异性，且资源不能完全流动。当一家厂商拥有一种其竞争对手所不具有的特殊资源时，就可能为其带来潜在的比较优势。企业作为资源的综合体，如果某个企业所获得的资源是不可模仿的、不可替代或超越的、稀缺的、不可交易的，则此资源会给企业带来持久的竞争优势。 企业的持续竞争优势最终取决于企业内、外部资源的融合能力，而内部资源是内生变量相对稳定，因此在很大程度上取决于企业嫁接外部资源的能力，而通过战略联盟建立合作伙伴关系则是企业获得外部资源的最有效方式。由于企业的资源是异质的，通过联盟可取得互补效应，同质资

11、源可共享，从而提高其配置效率。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,15,核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力有一个最重要的基本特征就是它的独特性，很难被替代和被模仿，具有较强的持久性和进入壁垒，且不可独立于企业外部而在市场上进行交易，因而会给企业产生持续的竞争优势。 由于核心竞争力是自身各种技能的复合体，决定了它的独特性和异质性，这构成了彼此互补的基础；同时核心竞争力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成，不可能在短期内模仿对方的核心竞争力，而通过建立战略联盟的合作关系，聚合彼此的核心能力，形成更大的合力，极大

12、的提高自己的竞争优势。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,16,核心能力相互融合形成新的综合技能：,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,17,3、分担风险并获得规模和范围经济,激烈变动的外部环境要求研究开发能不断缩短研发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。随着技木的日益复杂化，开发的成本也越来越高，这些都使得新产品技术的研究开发具有很高的风险。在这种情下，企业自然要从技术自给转向技术合作和技术相互依赖，通过建立战略联盟扩大信息传递渠道的密度与速度，以避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动、资源浪费和降低风险。与此同时，市场和

13、技术的全球化，提出要在相当大的规模上要和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竟争中取得有利地位。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,18,三、战略联盟的建立与管理,战略联盟的建立与管理过程如下图所示：,战略 目标 的现状,战略 目标 的预期,战略 缺口,动 因,选择 合作 伙伴,谈判 与联盟 设计,联盟 实施与 管理,业绩 评估,单独干,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,19,1、战略缺口 战略缺口（Strategic Gap）是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。战略

14、缺口主要表现在：市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心竞争力。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,20,2、动因 弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴的联系。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,21,3、选择合作伙伴 联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。 联盟伙伴的选择应遵循3C原则：

15、即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,22,4、联盟的谈判与设计 通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议等。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,23,5、联盟实施与管理 建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。 6、业绩评估 对联盟的运作情况、收获和经

16、验进行总结。,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,24,四、战略联盟失败的原因,联盟各方的利益结构不对称； 联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同； 联盟在各企业战略中所起的作用不同； 联盟各方对联盟的资源的投入不平衡； 竞争地位的变化导致联盟的解体； 联盟各方管理风格肌企业文化的差异； 情况发生变化，使联盟破裂：如战略发生变化，所有者或管理者变化，市场预期无法实现，发生财务困境； 对合作伙伴能力的期望不且实际； 对技术发展趋势判断失误，使联盟解体； 利用联盟推出某种行业；,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,25,战略联盟“七忌”,文化冲突是战略联盟的最大禁忌 缺乏信任是战略联盟的第二忌 贸然联手是战略联盟的第三忌 独断专行是战略联盟的第四忌 关系风险是战略联盟的第五忌 业绩风险是战略联盟的第六忌 在核心竞争领域进行合作是战略联盟的第七忌,2019年11月7日星期四,山东理工大学 管理学院,26,战略联盟成功的关键,选择合适的盟友 联盟各方保持必要的弹性 建立新型的组织设计关系 创造合作的文化氛围