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1、项 目 管 理,？ 天才也不行！,系 统 规 模 巨 大,项目管理产生的背景,项目管理产生的背景,全 新 的 尖 端 技 术,啊？！没有经验！,项目管理产生的背景,不适于创新,直线职能制组织结构,项目管理产生的背景,巨大的风险,项目管理产生的背景,外部环境快速变化,不是我不明白，这世界变化快。,项目管理产生的背景,投 资 巨 大,我总是问个不休，你何时跟我走，如果项目不成功，我将一无所有。,项目管理产生的背景,项目管理？OK!,History of project management,起源:二战后 美国 北极星导弹计划(PERT) 美国登月计划中成熟。成熟的标志CPM关键线路法诞生 阿波罗计
2、划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统 能源自主计划(新评估方法) 项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准） 引进项目管理技术（PERT/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线） 引进全寿命概念；派生出LCC/Milestone Control;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站,案例鲁布革水电工程,工 程 简 介,工程位于云南罗平县与贵州兴义县交界处，为红水河流域南盘江之流黄泥河最下游的一个梯级电站。装机4 台 15万千瓦发电机组，年发电27.5亿度。 1981.6 列入国家重点项目，,案例鲁布革水电工程,充分的前期准备： 年月，国家批准建设装机万千瓦的鲁布革
3、水电站，并被列为国家重点工程。1982年引进世行贷款1.454亿美元，i=8%,还款期20年。工期53个月，1597天。全球招标。 严格的资格预审： 32家提出意向，比较施工经历、财务实力、法律地位、设备与技术水平、人才实力后淘汰12家。1983年6月15家取得资格，投标开始。,招 投 标,案例鲁布革水电工程,开 标,1983.11.8在北京当众开标，标价如下： 日 本 大 成：84630590.97元 日 本 前 田：87964864.20元 英 波 吉 洛：92820660.50元 中 德 联 营：119474860.60元 中 挪 联 营：121327425.30元 南能源工程公司：13
4、2234146.30元 法SBTP公司：179393719.20元 西德霍克蒂夫公司：废标,案例鲁布革水电工程,评 标,初评：只取前三名 终评： 澄清会谈：前田2062万元的三套全新设备和84万元备件赠送； 大成41台全新设备替换原设备，用完后赠送 中方； 英波吉洛提供2500万美元软贷款i=2.5%。 评标：1、标价 ：大成前田英波吉洛；2、优惠条件： 大成前田；3、财务实力 ： 大成最优；4、设备 ： 前田最好；5、经验 ： 英波吉洛4万公里前田1.76万公里大成0.55万公里；6、施工方法和进度 ：前田大成英波吉洛 大成中标 标价低于标底43%,最带有刺激性的是，中国工人在大成公司的管理
5、体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十多人的管理队伍，从14局雇佣了424名劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。1986年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。,项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来
6、越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等,项目管理成为潮流 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等,观点一： 战略管理 项目管理 营销管理,未来企业管理的三大支柱,David C
7、leveland: 在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。,Strategy, Projects & Operations,UQ MPM,观点二： 认为项目管理是与Business和Administration 并列的一种管理分支 Project Management 现代项目管理适用于各个领域,Management,Business,Administration,PM,常规的管理 应用于：一般制造业,常规的行政管理 应用于非营利机构,包括服务管理 及典型的项目,现代项目管理 M-PM,大坝 杨利伟,项目的含义,项目 是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 一
8、次性 一次性不意味着项目历时短。 项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 建造人民英雄纪念碑。 市场机会稍纵即逝一次性 项目团队的临时性。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 渐进明细 厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计,项目与运营的差异,如何知道有了一个项目,活动参加人数多于2人 活动工作量大于2周 活动持续时间长于1个月的日历时间 活动中有实质性的风险 如果活动失败,将有非常严重的影响 活动要求2个或多个部门配合 活动将有外边的合作者参加 活动中将包括新技术 活动落在正常的操作之外 通常具有以上23项特征的工作就可以被看作为项目。,The only constant is ch
9、ange,24,ZJGSU-YUHONG,“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目 管理。”,华罗庚,？,Why so few successful projects -1994年IT项目管理,Scandish Group对IT 175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目补救后完成 53% 彻底失败 31%,Why so few successful projects -2000年IT项目管理现状,Scandish Group对IT 280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 28% 项目补救后完成 49% 彻底失败
10、 23%,1969年，美国项目管理学会(PMI)成立。全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。 PMP考试,What is project management,Project Management -The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations. 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的
11、需求和期望。,What is Project Management?,31,CULTURE values, attitudes,STRUCTURE Mode of functioning,项目管理的知识体系,一个（生命）周期 两个（组织）层次 四个（寿命）阶段 五个（基本）过程组 九大（知识）领域 44个（过程）要素 多个（管理）主体,项目管理的知识体系yu,项目生命周期是指项目自概念产生至项目结束的过程。 （一次性、唯一）,项目管理的知识体系yu,-两个（组织）层次,企业层次的项目管理（EPM） 项目层次的项目管理（PM）,项目管理的知识体系yu,What is project manage
12、ment 项目管理的知识体系,四个（寿命）阶段 概念阶段（C） 开发阶段（D） 实施阶段（E） 结束阶段（F）,工作量,时间,C D E F,36,项目管理流程,项目管理通常包括四个阶段：,国防项目生命期示例,建筑项目生命期示例,医药项目生命期示例,软件开发的生命期,软件开发的瀑布模型,进行网络规划,找站,交 规划 书,获得 站址,做土建准备,土建实施,电信实施,系统集成,准备 完毕,通过 验收,初步 开通,最后 开通,电信网络工程,What is project management 项目管理的知识体系,五个(基本)过程组 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 结束过程组,启动,计
13、划,控制,执行,结束,九大知识领域,项目管理的知识体系和 项目管理过程,是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。,项目综合管理,项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念
14、中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,项目范围管理,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义 工序的排序 工期估计 制定进度计划 进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。,项目时间管理,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 例如，限制设计时
15、的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。,项目成本管理,与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制 质量保证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案,项目质量管理,项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员
16、所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配 人员的招聘 队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性： 项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的； 不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。,项目人力资源管理,项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。,项目沟通管理,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最
