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1、20位成本总分享，目标成本如何编制才合理2015-06-03 25万人在读 明源地产研究院白银时代，一方面要找到终端的客户，一方面也要千方百计的节省开发成本，目标成本的管理显得至关重要。目标成本到底应该由财务部还是成本部主导？成本科目设置的精细程度应管控到几级？设计限额及产品配置标准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？营销设施建造费是否应计入营销费用，营销费、管理费管控比例是多少？明源【地产成本圈】微信群对此进行了深入的讨论，现将讨论的精华部分整理如下，供各位fans借鉴。谁来主导由成本部主导便于成本策划目前，目标成本成本部和财务部主导的
2、都有，甚至有些公司是信息部主导。但最好还是由成本部、财务部主导比较好。目标成本由成本部主导，有利于掌握全面成本以及目标的分解与细化。因为目标成本管理是一个体系，编制完了还涉及后面项目建设过程管控。由成本主导，在设计、营销、工程等方面的成本策划与优惠空间会更大一些，而财务主导的话，就没有这方面的优势。而且，成本主导能够体现公司对成本的重视程度，如果目标成本不是由成本部主导，那成本部的功能就被削弱了一半。但成本部无法对营销、行政、财务费用进行准确测算，然而，目标成本管理需要协调成控、设计、营销、财务、工程等各部门的联动，有一些企业存在成本部协调其他部门不动的现象。财务部是财神爷，而且掌握着核心数据
3、，在协调各部分时，威力更大一些。但财务部没有能力做数据测算工作，不会分析，更多的是做汇总的工作。而且即便是由财务部主导，建造成本肯定也是成控提供的。目标成本一方面要对接为销售提供定价依据，一方面要为财务提供税务筹划所需的信息，还有一方面为工程管理提高标准。实际操作中，目标成本多由成本部主导，但是项目立项后分期及核算主体由财务税筹确定。根据财务的结利分期、核算体分类确定后成控才能进行下一步工作。公司可以设置一个成本小组，里面包括财务、成本、工程、设计，由成本部牵头进行整体把控，营销和财务配合测算部分数据，设计部提供基本指标。目标确定后成本合约规划拆分、营销负责营销费用规划拆分、财务负责费用类数据
4、拆分，所有费用支出需经成本把关，签约完成成本拆分数据与财务软件信息共享，所有合同编号与拆分均以成本统一口径。当然，也有由财务部主导目标成本的，比如和记黄埔。财务部专门招聘成本人员，协同成本和财务，各自对成本负责。营销费用管理费用财务费用销售税金由财务负责，剩下的由成本部负责，部门各司其职。小结：目标成本由成本部或财务主导都可以，成本主导比较专业，财务管控权力比较大，无论谁牵头运转起来都需要协调各部门。建造成本的管控，合约规划的分解，过程成本监控，都需要由成本主导；财务部主导时，可以招成本专业人员，弥补其功能的不足。科目设置3级科目最好管理目前，开发商测算一般能够做到5、6级，过程管控能够达到4
5、级神知道合约规划末级。但在实操中，管控到末级，实际操作起来难度较大，通常管控到三级，规划余量（风险费用）在三级科目中共享。因为编制目标成本时很多图纸都没出来，靠指标估算的精度是比较低的。管控越细越不利于发挥成本人发挥想象力，真正好的控制是在既定总目标内完成最好的产品，如果目标成本内允许合理调拨，则能把成本放到刀刃上，这样成本管控才能做到有堵有疏，收放自如。建议对涉及成本变动大、对产品敏感因素大的科目分细化，其他可适当粗一些；项目少可以管控到4级科目，项目多则管控到2级科目即可；同时，成本科目管控分级，需要根据公司的数据积累而定，目标成本编制不准确，过程管控也会偏离实际。而且，不同阶段精细程度不
6、同，可研阶段不需细化，目标成本需细划四级科目，目标成本定案录入软件前细到合约规划末级。策划阶段及方案阶段测算到二级；施工图阶段，测算管控到末级。目标阶段直接细划，可以将全项目成本更清晰透明（合同数量、合同界面），采用明源采招系统提前提醒距离某项招采多少天了，本项招采对应预估合同金额多少等。在提升精细化管理水平的同时，减轻工作的繁琐程度。象门窗和外立面成本科目是二级结转扣分很多的，如果同一合约规划内几项末级互相结转还能接受。不过当细划偏差过大，或施工进度导致标段划分调整了，肯定会导致合同末级科目差异化变大，到了不得不结转时也是唯一的路子。目标成本编制经验数据、标准化、战略采购设计限额及产品配置标
7、准化程度不高的条件下，市场定位或规划方案版目标成本编制的依据和方法是什么？不同品牌型材、玻璃、五金件对门窗造价影响都较大，除非这些都能够细化到战略采购，否则门窗每平方差一二十块钱，将对总价带来不小的影响。一般来说，一是采用经验数据，主要讲清楚数据对应的标准；如果公司产品配置标准化不高，公司内无经验数据，那么就需要成本编制人员进行外部调研（找竞品楼版人员吃饭，朋友），了解周边相似项目数据。做成本的一般钢筋砼窗地比基本还是有些经验值的。在建安成本科目下这几项额度比较大。拿地时就要进行地块、面积、户型研究。无论什么产品差异，准确找到差异点，别墅也可推算出高层成本。当然，技术与经济、成本与产品是不能割
8、裂谈，不能一味采用经济指标，还要和技术指标结合估算，通过自行设定估算对应的产品标准，节省时间。如果没有标准化就要花更多时间进行差异换算，没有标准化很难不借用调整。对于标准化程度不高的公司，细是一种“痛”，每次编新项目目标成本都要花很多时间去找公司历史项目，分析指标剔除差异，还对编制的精准度没把握。产品标准化与市场标准不能放一起，产品标准也是为了降低成本（时间成本、管理成本、投入成本）。即便是同样标准同样指标，不同的时间，市场结果也不一样。实话说，产品标准化和市场标准化都是有可能的，产品标准化比较好理解 可以简单理解为构配件的标准化，生产线化，市场标准化也是有可能的，可以参考下万科的老师帕尔迪公
9、司的做法 。标准化应是一个时段，一个片区的产物。没有标准化的公司，想要准确测算成本就得靠战略采购锁定一部分价格。标准层户型一样，同类建造产品精装修标准相同，供应商产品线，管理动作标准化。包括合约规划标准化，会让不同区域间成本对比变得容易。拿着预算拿着数据还要不断去沟通，这种标准化执行也只能是集团推，各城市公司按规执行，否则城市公司间在集团内在管理上也是竞争，成本数据对比效果也是竞争。在编制方案版目标成本主要会测算那些指标，有一些常规经济指标是可以套用的。万科钢筋砼和外立面系数均有地域限额技术指标。方案版建造成本主要考虑结构指标、外立面选材。各种面积关系的指标。我们公司也是根据经验数据先定钢筋砼
10、含量，单价市场价（对比定额+信息价及投标人赢亏不）。钢筋砼主体结构指标测算时只能参考历史数据含量指标了，外饰面，门窗，栏杆、入户门、公共部位、阳台栏杆可以根据方案平面图去测算。此外，还要关注建筑面积、基底面积、户数、单元、绿地率、容积率、商业面积、物业用房面积、车位要求、市政公用配套设施、户型面积配比、各产品类型销售单价、产品定位、交楼标准。除了指标以外，还要关注比如面积赠送率、体型系数、外部供电、配套收费、垄断行业标准等问题。包括现场三通一平规划都要心中有数。产品定位及交楼标准涉及很多内容，基础配套需要重点关注，因为基础设施及配套编制方法主要是征询，不能靠图纸等资料计算，各地差异非常大，不可
11、预见费可以放点，实操时将所有这些划分出哪些是固定成本，哪些是变动成本，哪些是可攻关成本。外部环境的对基础配套费用的影响很大，特别是商业地产。营销设施建造费算吗3种对应关系及应对措施营销设施建造费是指不构成交付实体，临时搭建、加建、增配的费用，主要包含以下4大费用：(1) 卖场费用：临时或长久性售楼处、接待厅或销售现场的建安、装修（含设计费）、家具配饰、设施、整改及租金等费用。(2) 样板间费用：包括样板间设计、装修、建安、家具配饰、设施费、整改费等，租用场地所建的还包括租用场地的租金。(3) 销售环境改造费：包括销售卖场或销售通道的围板费用、销售通道的设计、工程及租用场地租金费用、现场包装、环
12、境整改费用等。(4) 维护费用：销售卖场和样板间日常维修工程和清洁物耗费用及水电费用以及超过保修期限发生的维修费用等。目前，营销设施建造费与营销费用的关系主要有以下几种关系：?公司这块归到建安成本，营销部只考核策划、广告、销售代理3项费用。所以营销对建造费没有管控。但营销建造费的建造标准很多都是营销提出的，比如示范区、样板房，看房通道等。?营销设施建造费跟营销部的绩效考核挂钩。营销类销售部门应该自己把控，超了扣，省了奖。或者超了不罚款，单省了给予奖励。?售楼处目标定了，设计标准要限额，效果自行沟通，但费用不能超支。在费用控制这块，不同公司的控制水平相差很大，有的能够控制在30一平米左右，有的接近100。
