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1、如何当好中层主管,2,团 队 规 则,准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流,3,让我认识您(BINGO图),4,引言：主管的八大误区,急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任,5,主 管 ,主宰企业、影响企业的最重要的群体 主管 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 主管,6,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令； 员工批评没有人情味，只顾抓工作。 管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？,7,管理者管理技能结构,自我管理 角色定位 心
2、智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设,8,课程大纲,主管的角色定位 目标管理与跟进 时间管理技巧 自我管理与发展 员工激励技巧,有效沟通技巧 有效授权技巧 绩效管理和考评 员工培育辅导 高效团队建设,9,一、主管的角色定位,主管的角色定位 管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象,10,主管的角色定位,管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,11,企业的赢利模式,促进销售，扩大份额 客户服务，满意忠
3、诚 服务的内部客户 服务的外部客户 服务导向与生产导向 金字塔与倒金字塔,12,管理理论的发展：,科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。 人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。 系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、 技术和环境等因素。分为短板和长板。 权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况， 顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。,13,管理者做什么：,领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事,14,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，
4、主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效,15,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、 协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者,16,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。 培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。,17,管理层次与技能：,为什么 干什么,如何做,何时做,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,计划组织,18,“问题猴子 ”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子 每个
5、人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么 不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子 不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,19,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工 不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做 好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴,20,管理技能：,21,管理的两难现象,主管与下属的关系: 管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？,22,积极的人性假设,X理论 Y理论 - - 他们讨厌工作 他们视工作如游戏 必须强迫、威胁 激发内
6、心的工作快感 拖拉完成工作 主动完成工作 消极被动 通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,23,管理的两难现象,有 情的领导 无情的管理 绝情的制度,24,案例研讨1：,年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。 该怎么办呢？,25,案例研讨2：,部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？” 该主管犯了哪些错误？,26,案例研讨3：,如何让品质监控员、班组长真正与工
7、人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是品管员与工人有矛盾；而且只重视结果，不考虑生产过程，没有能及时发现问题处理问题，产品做好后发现问题后只好返修。如何解决？,27,案例研讨4：,一批新员工培训后上岗时，常常会导致生产问题发生，如品质的下降和成本的上升，交货期拖延。大概一段时间后才有所好转。 有何方法解决呢？,28,案例研讨5：,国内约80%以上的企业有交货期延迟现象，导致客户报怨和索赔。主要原因是销售部、生产部和供应部的不协调、不配合，而且相互推委、彼此埋怨或指责，交货期成了老大难的问题。 如何保证客户的交货期？,29,二、目标计划与跟进,目标管理和管理循环 如何制定好目标 目标卡和工
8、作计划 如何进行目标追踪,30,1、目标管理和管理循环,提升管理绩效 结果和目标管理 凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？,31,目 标,目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。 目标的层次： 组织的总目标 具体目标 组织层 专业系统目标 部门成果单位目标 成员个人目标 个人层,32,目标的分类,1、主要目标、次要目标 2、控制性目标、突破性目标 3、长期和短期目标 4、明确目标和模糊目标 5、定量目标和定性目标,33,工作目标的类型,达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WH
9、Y WHY WHY 例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,34,目标管理的热潮,日本：战后-75年 工作经验主义 90年代 能力主义 21世纪 业绩主义 运用-最主要的秘诀： 头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的 经营管理目标产生”,35,目标管理的误区,使管理权威受到挑战 讨价还价，没完没了 目标模糊，完成有困难 部门目标得不到下属共识 下属无目标，等待分配，不主动 随时追踪评估，很累，没时间 工作业绩无法准确评估 目标变来变去，还会鞭打快牛,36,目标管理循环,37,管理人的职责,管理的职能 分析计划 执行控制 管理的循环 计划执行检讨改进 （即PDC
10、A循环）,38,PLAN 目标计划与方法计划 DO 教育训练与作业实施 CHECK 过程检核与结果检核 ACTION 改善与行动,管理的戴明循环,39,计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,40,执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务 人事人力资源规划 指挥激励、领导、沟通,41,控制 设置标准控制运行,控制过程,工作运行,42,2、怎样设定好目标,无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆 定量与定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,43,目标的SMART要素,S
11、pecific (明确具体的) Measurable (可衡量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的),44,目标SMART练习,2007年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2007年部门费用成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤,45,设定目标的7个步骤,正确理解公司目标，并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能的问题和相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的资源
12、 确定目标完成的日期,46,与下属制定目标,制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致,47,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持,48,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并提出 工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化,49,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？
13、前景不明确 大船的罗盘、灯塔,50,3、目标卡和计划,1、目标项目 把什么定成目标 2、完成标准 达到什么程度 3、措施手段 怎么办具体动作 4、日 程 表 具体时间日期 什么时间完成 5、评 价 柱 本人、上司评价,51,目标卡,52,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。 中期计划：15年，中高管理层制订，落实策 略性计划，为运作计划下指标。 运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。 日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。,53,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪
14、里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期、结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本,54,每月工作计划 部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源,55,年 月 周工作计划表 月 日 月 日,56,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工作的 方法及品质,57,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映 评 估：选择有效的方法
15、，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因 反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找 改善之道，习惯于自我工作及管理,58,追踪工作的误区,追踪时资料、数据有偏差 没有追踪到底 中层主管的态度和行为 只对做得不好的下属进行追踪 未制定计划和采用有效的手段 进行追踪,59,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决， 对较困难、不可避免的问题适当弹性,60,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标， 并于必要时采取更正行为。 （1）订立标准 （2）度量表现 （3）比较表现及标准 （4）纠正行动,61,确定进度影响的因素,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。 技能不足：技能不够熟练，需加强训练。 人手不足：提高效率或增加人手。 任务程序：改善程序、
