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1、*股份有限公司管理标准研发支出项目管理及资本化核算办法 NK-*30-20* 1 范围1.1 为加强研发项目的管理，加速公司新产品（新工艺）的研究开发和新技术的推广应用，统筹安排研发项目费用的开支，以确保各研发项目管理及核算有序开展，规范资本化操作流程，特制定本办法。1.2本办法所称的产品开发，指在改进现有产品或研究、开发新技术、新产品，包括但不限于*类、*类等所涉及的通用类技术、部件和产品的研究和开发支出。2 引用2.1 企业会计准则第6号无形资产2.2 企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）（国税发2008116号）3 职责 3.1市场部、国际部、开发部和*事业部负责提出产品研发需求及市
2、场调研报告。3.2开发部负责XXX产品研发项目的立项及实施。*事业部负责*产品项目的立项及实施。3.3 试制车间及*事业部车间负责样机试制3.4 财务部负责研发项目可行性及投资报酬率的审批、项目支出预算的审批、研发支出的筹集及支付的管理、项目的核算、研发费用资本化标准的核定以及对项目成果的核算、分析工作、研发费用在企业所得税中的加计扣除工作。3.5市场部、开发部、技术工艺科、*事业部、质量部、销售部等根据项目进度和需要参与项目评审工作。3.6 公司审计办负责项目的审计、评价和监督工作。4 研发项目预算的审批4.1 研发项目需纳入年度总预算进行申报，每年年末,研发部门须提交第二年度的研发项目计划
3、和预算,报主管经理、TDC和财务总监审批,并纳入第二年度的商业计划，报集团审批；研发项目审批后，纳入年度预算，由全面预算管理部门下达到项目承担部门。4.2年度执行过程中，研发项目启动之前需按公司报销管理办法中3.3资本性支出的审批矩阵执行审批流程。其中，研发项目预算总额100万以上的，需报经理办公会批准。4.3研发项目申报部门在编制可研报告、编制项目申报材料的同时，应当编制完整的项目支出预算，项目可研报告及项目支出预算报财务经理审批。4.4多个部门共同承担一个项目的，应当同时编列各部门承担的主要任务、经费预算。4.5项目预算需提交财务部、市场部复核，负责对项目预算的准确性审核，经过准确性审核后
4、进入审批程序。 4.6如果研发项目计划和预算需要调整，则按预算管理规定的流程予以对预算调整。5 研发经费分配和使用管理5.1支出不包含固定资产 编制可研报告时需将固定资产支出单独列示，并按公司固定资产管理流程进行管理；5.2 国家、省、市政府各类科技计划项目，项目申报成功后，下拨的科研经费由研发中心交由企业财务部统一管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。5.3 企业级科研研发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由企业承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。由项目承担部门在部门周资金预算中提交用款申请，申请中应说明用款理由；5.4 科研开发经费实行专款专用，项目批准后，财务上为每个项目
5、设一个台账，由项目负责人掌握明细经费使用内容和金额。在使用在项目的各个阶段点由财务人员进行决策评审，避免项目经费偏离预算计划。5.5 年末，项目负责人对研究研发项目进行总结、考评；组织承担部门按照规定编制经费使用年度报告，报财务部审核。5.6 在研课题的年度结存经费，结转下一年度按规定继续使用。课题因故终止，财务部门应当及时清理账目与资产，编制财务报告及资产清单，组织清查处理。5.7 对于将经费挪作他用或报销金额与实际不符等不按规定管理和使用项目经费的；对于不按规定进行会计核算的项目承担部门和个人，企业财务部予以停拨经费或通报批评。并根据具体情况进行处理。6研发项目的立项6.1 承担国家、省、
6、市政府各类科技计划项目，项目建议书按其要求的范本编制；6.2 企业研发项目的项目建议书，参考企业技术基础标准 Q/WD 0202.4-20041产品图样及设计文件 第4部分完整性，需明确1、项目的研发目标任务 1产品总体方案的概述2、提交成果形式完成任务节点、 2新产品开发结论性意见和要求主要技术和经济指标、和 3 产品用途及适用范围项目的人、财、物投入。 4 基本参数及主要技术性能指标 5 执行的标准和法规 6 完成日期和要求项目建议书中应包含项目任务书，合同书中明合同书作为项目组按时按质实现项目的产出的承诺，同时为企业管理层及各部门对项目人、财、物按时足额投入的承诺。在项目完工验收时，按项
7、目的合同书对项目组进行考核；6.3 项目建议书中对用款进度需单独详细说明；7 研发项目过程管理见附1：产品开发管理及核算控制流程8. 研发项目的结题与经费决算8.1 研发项目严格按计划组织实施，按时结题。各类研发项目结题时按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和研究开发报告。研发项目完成验收流程见附件产品开发管理及核算控制流程。8.2 研发项目完成后，项目负责人提出经费验收申请，企业财务部负责组织对经费进行验收，对形成的资产进行盘点。8.3 研发项目结束后，形成的资产管理规定见研发项目涉及转固和报废的补充规定（引用自*内控程序）9 经费支出的管理及核算9.1
8、费用的支付费用的支付必须严格遵守公司的财务预算管理制度、财务会计制度。财务部应设置研发费用核算账目，对费用结构进行明细核算，接受审计及税务部门的年度审计。9.2项目支出：项目经理为项目支出管理总责任人，除遵循公司的资金管理和报销审批规定外，请款申请单据需项目经理签字。9.2范围：项目支出包括新产品设计费、工艺规程制定费、设备调整费、原材料和半成品的实验费、技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究机构及项目人员工资、研究设备的折旧、与新产品的试制、技术研究有关的其他经费以及委托其他单位进行科研试制的费用。9.3 核算：遵循企业会计准则，开发支出资本化的相关管理流程见附件产品开发管理及核算
9、控制流程，当项目进行至开发阶段，即2.2“开发阶段-设计和开发的输入”立项之时为资本化起点，直至项目完成时，即5.5.4“项目验收评审”，为资本化终点。 9.4 支出科目设计按企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）（国税发2008116号，下称“116号文”）的规定，对可加计扣除研究开发费的范围进行核算。发生相关支出：借记“研发支出”XX项目；贷记相关科目；当项目完成时，即5.5.4“项目验收评审”，依据评审表及项目完成情况，财务部进行汇算总结，分别转入“管理费用研发支出”或“无形资产”。9.5同时满足下列条件时，计入无形资产：（1）项目通过TDC验收或国家相关市场准入验证，具备能够使用或可
10、以出售的可行性。（2）项目成果能够为公司带来经济利益。（3）项目成果形成的产品的市场情况可以可靠预计。（4）项目支出能够可靠地计量，无法合理分配的，不得计入无形资产给予资本化。10. 无形资产的摊销、核销 10.1摊销期限：根据可研报告中确定的该项目的使用寿命确定摊销期限。10.2减值测试：对于使用寿命不确定的无形资产,在持有期间内不需要摊销,如果期末重新复核后仍为不确定的,应当在每个会计期间进行减值测试，严格按照企业会计准则第8号资产减值的规定,需要计提减值准备的,相应计提有关的减值准备。账务处理为:借记“资产减值损失”科目,贷记“无形资产减值准备”科目。10.3项目的核销10.3.1评价：
11、财务部门及市场部门定期对资本化的项目进行财务评价，当发现无形资产预期不能为企业带来未来经济利益、不再符合无形资产的定义时，将其转销。10.3.2转销步骤：无形资产已被其他新技术所替代,不能为企业带来经济利益；或者无形资产不再受到法律保护，且不能给企业带来经济利益时，需研究部门提交书面报告，部门经理签批后提交财务部门，将其转销。10.3.3结转分录：无形资产预期不能为企业带来经济利益的，应按已摊销的累计摊销额,借记“累计摊销”科目；原已计提减值准备的，借记“无形资产减值准备”科目；按其账面余额，贷记“无形资产”科目；按其差额，借记“营业外支出”科目。11项目成果跟踪考核管理 11.1研发项目结束
12、后，项目经理依据财务部提供的数据编制项目成果跟踪分析报告。11.2对于不能形成单独产品的研发项目，市场部负责判断研发项目在收入中的所占比例。11.3人事部依据项目成果跟踪分析报告和TDC审议结果对相关人员进行绩效考核。12 本制度自20XX年1月1日起执行。13 本制度的解释权和修订权归财务部。附1：产品开发管理及核算控制流程1 前期过程和接口1.1 设计开发的策划策划包括：制订和保持计划、说明或指明设计和开发活动、明确实施责任、指出并说明那些向设计和开发过程提供或产生输入的不同部门或活动之间的接口工作；在设计和开发的进展过程中，对这些计划进行评审、更新和批准。1.1.1来自市场的需求市场部和
13、国际部每年初应组织市场调研，调查顾客对公司产品的意见（包括顾客抱怨同类产品状况的分析）、对新产品的需求以及行业市场发展动态，提出开发新产品或对现有产品改进的市场调查报告交技术部门。1.1.2来自技术的产品开发建议技术部门指定的项目经理，根据公司产品现状和发展规划、技术发展状况，向TDC提出新产品研发项目建议书。由TDC秘书处人员提出产品开发提案。交TDC。 1.1.3产品开发提案的评审、立项：aTDC将信息通知TDC成员，适时召集评审会议。bTDC对产品开发提案进行评审。评审的内容应包括：市场调查报告新产品研发项目建议书等，就可行性（公司资源能力、市场前景、市场环境、政策和法规的约束等）进行评
14、审；参与设计研发项目的部门、技术接口的内容、与研发项目有关的外部组织如供方）及其与产品的关系、部件的接口要求、设备需求、计量器具需求等；与设 计开发有关的信息在内外组织之间有效传递，确保研发项目能得到有效协调和 顺利进行；时间要求、目标要求（注册、认证等）；当要求不完整、含糊不清或矛盾时应如何进一步解决的方法。c评审应形成记录（包括通过的和未通过的）。通过的项目，由TDC提出审批件，通过后报总经理批准立项。 d 开发过程的控制由技术部门的项目经理负责。按设计和开发流程图附e 输出文件：项目建议书。1.2 TDC负责重要项目的立项评审、项目验收评审及必要的中间过程评审。1.3 总经理主持TDC项
15、目验收、批准产品上市。并形成记录，由TDC保存。1.4 试制车间负责XXX产品样机试制和小批试制。反馈问题、提出改进建议、进行完成时的总结。开发部门发生设计更改应由项目组通知生产、销售、服务、采购及其它有关部门，并提供有关文件和技术支持。技术工艺科负责XXX产品设计图样的工艺性审查。小批试生产过程中，由技术部门依据产品标准负责编制工艺文件，设计工艺装备。当新成品转移到技术工艺科后，负责此类产品的设计更改。 1.5 生产管理科负责产品样机的生产安排。组织设计转移活动，包括对输出文件归档收集、配合现场培训等活动。如设计转移：包括设计正确地转移到生产规范中去（制造性文档）、组织内部和外包的分工和信息传递要求。1.7 质量部按计划安排产品试验、申办产品注册和CCC认证（国际认证）。负责企业标准化管理，包括规范成品包装
