《（精品文档）2019年集团公司资源能力诊断分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（精品文档）2019年集团公司资源能力诊断分析报告（127页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、品牌服装集团管理调查报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,金瀚集团资源能力分析报告,北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月,机密,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,3,声明,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,4,资源能力分析的动因,资源能力分析的基本模型,冬映红枣业集团资源分析
2、,基本结论,金瀚集团财务能力综合评价,清风湖建设集团资源分析,金瀚集团总部资源能力分析,金瀚集团人力资源综合评价,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,5,企业发展初期,企业发展相对成熟阶段,绝对市场机会,相对市场机会,占有相关资源,拥有核心竞争能力,如何做大,如何做强,完全机会导向,资源能力导向,市场机会,成功关键因素,业务选择,战略定位,如何占有资源,培育核心竞争能力,战略重点,市场竞争的日趋激烈导致企业不得不由粗放经营向科学管理迈进,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Manag
3、ement Consulting,6,金瀚集团经过三年的高速增长，逐步由发展初期向发展的成熟阶段过渡,通过三年多的努力，金瀚集团无论在资产规模上，还是在组织、人力资源的配置上，都已经步入了企业发展的相对成熟阶段 根据成熟阶段的特点金瀚应该及时作出相应的调整，以适应不同阶段的竞争需要,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,7,准确评估金瀚集团的资源能力是制定未来发展战略的必备条件,市场机会导向型 业务发展战略,迅速增长型业务发展战略,收缩转移型 业务战略,资源能力导向型 业务发展战略,资源能力与业务成功关键因素匹配程度,
4、市场机会,大,小,高,低,1,2,3,4,1、理想业务：企业能够快速建立竞争优势,2、能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键,3、退出,4、有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略,业务的选择和定位需要考虑到金瀚自身的资源能力情况,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,8,资源能力分析的动因,资源能力分析的基本模型,冬映红枣业集团资源分析,基本结论,金瀚集团财务能力综合评价,清风湖建设集团资源分析,金瀚集团总部资源能力分析,金瀚集团人力资源综合评价,2019/11/6,Copyright 2004 By
5、 ALLPKU Management Consulting,9,金瀚集团的资源可以从财务资源、组织资源、人力资源、无形资源四个角度进行分析,企业的能力是获取、运用资源程度的反映。在分析金瀚集团的资源的同时，也是对金瀚集团获取这些资源能力的分析过程。,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,10,根据金瀚集团的发展状况，财务资源能力从五个方面进行分析,获利能力,现金流状况,资本运营能力,资金计划能力,物质资源配置情况,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consult
6、ing,11,组织资源分别从职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面进行评估,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,12,评价组织资源的标准有目标突出性
7、、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性等九个基本原则,基本 原则,任务 目标,精干 高效,分工 协作,统一 指挥,执行监督相结合,责权利 相结合,有效 幅度,集分权 相结合,稳定适应相结合,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以 实 现,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,13,人力资源评估包括人才队伍、人力资源管理、人工投入产出比、员工流失率和员工满意度五个方面,人力资源队伍,员工满意度,员工流失率,投入与产出,人力
8、资源管理,人工成本 投入产出比,人力资源规划 招聘与配置 绩效考核 薪酬管理 职业生涯发展,队伍素质 管理/业务比例 知识结构 人才需求,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,14,无形资源评估主要包括公共关系、企业文化、品牌商誉及知识技能四个方面,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,15,其中四个方面的界定及分类情况如下,举例,细项分类,公共关系,与供应商、销售商 与客户,与商业实体,与政府 与行业组织 与媒体,与非商业实体,知识技能,零售
9、技能 交易技能等,职业技能,管理方面 日常运营方面,软流程,报告、手册、数据库 技术,信息、经验,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,16,资源能力分析的动因,资源能力分析的基本模型,冬映红枣业集团资源分析,基本结论,金瀚集团财务能力综合评价,清风湖建设集团资源分析,金瀚集团总部资源能力分析,金瀚集团人力资源综合评价,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,17,金瀚集团总部不是一个业务经营单位，除特殊收益外，没有开展业务经营，但筹资能力很强,
10、集团总部不是一个业务经营单位，除特殊收益外，没有开展业务经营,获取现金 流能力,资产质 量评估,集团总部获取现金流的能力主要体现在筹资方面。筹资额近三年逐年提高，且筹资额度远高于各子公司，发挥了重要的资金筹措功能,集团总部资产中90%是办公性质的资产，不动产占84%，资产的通用性相对较强,万元,截至2003年12月31日，集团总部的资产负债率为61，间接融资的空间变小。预计集团总部在未来的借款增长率会大大降低，未来的筹资能力将变弱,获利能力,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,18,从集团总部治理结构来看，高度集权、
11、缺乏监督和咨询机构,股东会,董事会,总裁,副总裁,部门/公司,副总裁,部门/公司,部门,监事会,总裁身兼董事长和总经理两个职位，既承担决策的职能又承担执行的职能，属于高度集权模式 优点：决策迅速，统一指挥，强化控制 缺点：降低组织适应能力，降低员工积极性，个人的精力难以保证,咨询机构,监事会缺位，造成董事会决策及经营层的经营缺乏监督，尤其是经营层中高级经营者的经营行为缺乏有效监督,董事会决策缺乏咨询机构，决策的信息来源不足，信息的可靠性降低，影响了决策的质量和系统性,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,19,目前：总
12、部缺乏有效的对下属公司的信息控制，相关制度也不健全,从总部对下属公司的服务和控制来看，主要方式是人为控制，缺乏相应制度,总部对下属公司管理,财务控制,人事 控制,权限 控制,信息控制,目标：财务基础管理（财务制度、审计、财务信息系统）、运营监控（财务分析、财务预算）、重点领域管理控制（投、融资管理、资产管理等）,目标：关键人员的任免、考核和激励,目标：通过管理者定期述职、财务报告、经营信息、突发事项、重大事件报告制度等进行控制,目标：对于重大事项决策权在总部、下属公司之间进行划分界定,目前：总部只是负责关键人员的聘任，但是考核、激励等都没有具体的措施,目前：总部对下属公司几乎没有财务管理功能,
13、目前：监控仅仅是通过公司主要领导进行；总部不是通过明确的权责界定对下属公司的权限进行监控,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,20,从职能结构来看，总部战略管理职能缺失：战略制定缺乏弹性，而且没有进行有效的战略分解,愿景,使命和任务,目标体系,外部环境、内部资源和能力分析,制定、评价和选定战略,战略计划展开,战略实施,实施效果评价,战 略 控 制 系 统,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,21,集团正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制
14、，然而集团总部的计划管理职能不完善,战略计划,经营计划,作业计划,目前集团仅有战略目标，但是没有进行有效分解，形成战略计划。,在缺乏战略计划的前提下，具体业务的经营计划的制定就无从谈起，即使制定，也和战略目标存在一定差异。,没有经营计划的指导，作业计划失去依据。,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,22,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,总体预算,成本预算,资金需要量预算,.,费用预算,调查投
15、资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,合并报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,经济责任审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,对分支机构的财务检查,财务管理职能不完善，仅具有会计、审计、税务的部分职能，预算、财务等管理职能几乎完全缺失,成本核算,资产管理,合同审计,利润预算,预算执行监督与考核,财务分析,成本管理,.,2019/11/6,Copyright 2004 By ALLPKU Management Consulting,23,行政管理职能分散到行政事务部、法律办公室等几个部门，职能比较完备,行 政 事 务,秘书职能,外事管 理职能,总务管 理职能,信息管 理职能,法律事务 管理职能,其他,其他行政事务管理,公司各种法律事务管理,信息系统规划、建设和管理；内联网的信息收集与更新；网络建设和维护；相关技术解决方案的外包；IT技术支持等,固定资产和办公用品管理；年度业务经费编制管理；消防、人防和安全保卫工作；员工医疗保健和后勤服务保障；以公司名义的对外接待等,公司各种外事管理：对外宣传；对外活动的安排等,公司会议组织和有关会务工作；安排总裁和副总裁日常公务活动；起草公司工作报告、总结和大事记等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度；办公秩序
