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1、第九章特殊员工群体的薪酬管理 主要内容： 销售人员薪酬 专业技术薪酬 外派人员薪酬 管理人员薪酬 高层管理人员薪酬 销售工作特征与销售人员薪酬管理 对于绝大多数企业而言，组织经营成功的 关键就在于其吸引和保留客户的能力，而 销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带 ，充当了企业成长和盈利的核心要素 销售工作的重要特征 工作时间和工作方式的灵活度都很高，很 难对其工作进行监督 销售人员的工作业绩可以用非常明确的结 果指标来衡量 销售人员工作业绩的风险性 对销售人员薪酬计划的有效性 增长指标 利润计划 客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标 销售人员薪酬方案设计步骤 （一）组建新的薪
2、酬方案设计团队； （二）评估现有的薪酬计划（对经营战略支持程 度；是否达到了支出目标；是否提高了销售人员 队伍的有效性）； （三）设计新的薪酬方案（覆盖范围、目标现金 薪酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式） （四）执行新的薪酬方案（计划的发布与沟通、 对一线销售管理人员进行相关培训、对新的薪酬 方案的实施情况进行监控） （五）评价新的薪酬方案（客户方面、产品方面 、成本和生产率指标） 销售人员的薪酬方案 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金 基本薪酬加佣金加奖金制 （1）纯佣金制 所谓纯佣金制，就是指在销售人员的薪酬 中没有基本薪酬部分，销售人员的全部薪 酬收入都是由佣金构成的 佣金通常是
3、以销售额的一定百分比来提取 的，所以在实践中以经常被称为销售提成 销售人员薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：零 目标佣金：6万 元/年，每月根 据实际销售业绩 浮动计发； 目标薪酬：6万 元/年，上不封 顶 完成实际销售目 标的百分比 佣金占销售额的 百分比 0100%5% 超过100%8% （2）基本薪酬加佣金制 这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定 数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取 佣金 又分为基本薪酬加直接佣金、基本薪酬加 间接佣金 销售人员薪酬方案：基+直佣 薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：3万元/ 年 目标佣金：3万元/ 年，每月根据实际销 售业绩浮动计发 目标
4、薪酬：6万元/ 年，上不封顶 实际完成销售目标 的百分比 佣金占销售额的百分比 产品A产品B产品C 0100%3%5%8% 100%5%9%12% 销售人员薪酬方案：基+间佣 薪酬构成佣金计算方式 基本薪酬：4.2 万元/年 目标佣金：2.4 万元/年，每月 根据实际销售业 绩浮动计发 目标薪酬：6万 元/年，上不封 顶 产品类型单位产品点值 A2 B5 C8 D10 E6 每点2元钱 （3）基本薪酬加奖金制 基本薪酬加奖金制 佣金一般直接由绩效表现决定，而奖金和 业绩之间的关系则是间接的，它是根据销 售额、利润额、销售目标达成率等指标来 衡量员工的业绩，然后支付奖金 销售人员薪酬方案:基+奖
5、金 薪酬构成奖金计算方式 基本薪酬:4.2万元 目标奖金:2.4万元 /年,每月根据销售 业绩浮动计发 目标薪酬:6万元/ 年,上限封顶,最高 不超过9.84万元 实际完成销售目标 的百分比 每月目标奖金的百 分比 70%0 80%50% 90%75% 100%100% 110%120% 120%140% 130%160% 销售人员薪酬方案：基+奖 绩效评价等级奖金比例 基本薪酬：2.4万/ 年； 目标奖金：2.4万 元/年，每季度根 据总体绩效评价等 级浮动计发； 目标薪酬：4.8万 年，上限封顶，最 高不超过5.76万元 S140% A120% B100% C50% D0 销售人员薪酬方案
6、：基+奖 相当于季度目标奖金的百分比 基本薪酬:6.4 万元/年 目标奖金:1.6 万元/年,每季 度根据销售额 和利润完成情 况浮动计发 目标薪酬:8万 元/年,上限封 顶,最高不超过 9.6万元 最低 利润 目标 利润 卓越 利润 卓越销 售额 50.0%87.5%125%162.5%200.0% 37.5%75.0%112.5%150.0%162.5% 目标销 售额 25.8%62.5%100%112.5%125.0% 12.5%37.5%62.5%75.0%87.5% 最低销 售额 0%12.5%25.8%37.5%50.0% 销售人员薪酬方案 覆盖范围（辨认客户、说服客户、服务客 户
7、） 目标现金薪酬 薪酬组合（基薪和奖励之间的比例） 绩效衡量（销售数量、利润、销售生产率 、客户满意） 奖励公式 薪酬方案评价 薪酬方案应促进组织目标的实现，需要对其 效果进行评价，包括： 客户方面（新客户、老客户） 产品方面（新产品、主推产品） 成本与生产率指标 （二）专业技术人员的薪酬设计 从本质上来讲，企业向专业技术人员支付 的薪酬实际上是对他们所接受的若干年专 业技术训练以及所积累的专业技术经验的 价值的一种认可，因此专业技术人员的技 术水平高低是决定其薪酬水平的一个非常 重要的因素 专业人员的技术水平取决于两个方面的因 素：一是其接受过的专业技术教育和训练 水平，二是工作经验年限和实
8、际工作能力 专业技术人员特征 对专业和技术的认同程度往往要比对企业 的认同程度高 往往与事物打交道较多，与人打交道时间 较少 专业技术人员的事业成熟曲线 从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随 着工作时间而发生变化的情况以及它与技术水平 的薪酬收入变化之间的关系 事业成熟曲线反映出，专业技术人员所积累的专 业知识和技术在刚刚进入劳动力市场是非常有优 势的，再加上工作经验的逐渐丰富，其工作能力 提高很快。但是经过一段时间后，专业技术人员 工作能力提升速度减缓 专业技术人员的事业成熟曲线 优秀绩效水平（最优的 10%） 中等绩效水平 较低绩效水平（最差的 10%） 双重职业发展通道 是指薪酬方
9、面专业技术人员可以谋求两条 不同的晋升路径，一个路径是转变到从事 管理型工作，另一种路径是继续从事专业 技术工作。无论走哪一条道路，专业技术 人员都同样具有薪酬增加的空间 专业技术人员的双重职业发展通道 技术员工程师研发项目经理研发主 任行政助理研发部门主任研发副总裁 总裁 技术员工程师研发项目经理高级项 目经理主任工程师顾问工程师总工 程师 专业技术人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪 奖金 福利与服务 （三）外派员工的薪酬管理 外派员工通常是指那些因为短期使命而被 派往国外工作的员工，他们的任务可能会 持续15年，典型情况是23年 外派人员主要构成：一是母国外派员工； 二是第三国外派员工 母国外
10、派员工是指由本国直接派往目标国 家工作的员工，又可以称为国外服务员工 、国际员工等 第三国外派员工则是指因为工作需要，暂 时为其他国家的企业在第三国工作的员工 企业国际化不同阶段员工外派政策 不同的阶段外派员工类型外派员工的理念 起步阶段皆为母国外派员 工 完成工作任务 国际事业部阶段大部分是母国外 派员工，部分是 第三国外派员工 跨国经营初级阶段 母国外派员工逐 渐为第三国外派 员工和东道国员 工取代 把职业生涯设计 和薪酬支付结合 起来 跨国经营成熟阶段 更多地使用较为 有利于成本节约 的外派员工 在国内和国外 都面临着更大 的职业风险 全球化公司立足全球网罗人 才，不关心国籍 问题 良好
11、的职业生 涯设计和归国 计划 外派员工薪酬定价方式 在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可 能会选择不同的做法，以适应企业的特殊 环境和特殊需求。 一般来说，具体做法包括：谈判法、当地 定价法、平衡定价法、一次性支付法、自 助餐法 谈判法 采取分别谈判的方式来与每一位员工进行 单独交涉。 当地定价法 所谓当地定价法，是指向处于类似职位的 外派人员支付与东道国员工相同数量的薪 酬。 当地定价法适合于当企业把员工由生活水 平相对较低的国家派往生活水平较高的国 家时。 平衡定价法 与当地定价法相对应，平衡定价法的目的 在于通过向员工支付一定数量的薪酬，确 保员工在东道国享受到与母国相同或相近 的生活水
12、平，并使其薪酬水平、薪酬结构 与母国同事始终具有一定的可比性。 在这种方法下，员工的经济实力和购买力 基本上不会受到什么损失，同时还可以确 保员工在企业内部实现最大限度的流动性 。 几种不同的外派员工薪酬确定方式 定价方式适用对象优势劣势 谈判法在特殊情况 下 外派人员较 少的组织 比较简单外派员工人 数增加以后， 操作难度会加 大 当地定价法长期性的外 派任务 初级外派员 工 管理简便 保持和当地 员工之间的公 平性 外派员工的 经济状况与当 地员工之间本 为就存在较大 的差异 定价方式适用对象优势劣势 平衡定价法有经验的中 高层管理员工 保持与国内 同事之间的平 衡 便于员工在 企业内部的
13、流 动和重新返回 管理起来难 度较大； 会形成一种 既得的享受资 格 会侵蚀外派 员工经济收入 一次性支付法 只执行短期 任务（少于三 年）并且会回 国的外派员工 比平衡定价 法更有利于保 持与国内同事 之间的平衡 不会侵蚀外 派员工的经济 收入 汇率的变动 使得其无法适 用于所有的外 派人员，只能 适用于相当短 期的外派任务 定价方式适用对象优势劣势 自助餐法高层外派 员工 相对基本 薪酬来说总 体收入比较 高的外派员 工 比其他做 法的成本有 效性更高 很难适应 那些需求各 异的传统外 派员工的需 要 外派员工的薪酬构成 基本薪酬 奖金 补贴 福利 （四）管理人员的薪酬 基层管理人员 高层管理人员 高层管理人员薪酬构成 基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利和服务 高层管理人员薪酬 将高层管理人员的薪酬和经营风险联系在 一起 确定正确的绩效评价方法 实现高层管理人员和股东之间的平衡 更好地支持企业文化 基层管理者的薪酬 基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务
