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1、现代渠道零售客户管理 重点零售客户谈判 现代渠道部编制 2005-2-11 广州立白企业集团现代渠道部 引言 2005年是终端关键的突破年。 同时满足公司、经销商、重点客户、 消费者的利益，是KA管理人员面对的 难题，也是我们的价值所在。 如何在与重点客户合作中争取主动地 位，获得共识，信赖与支持，是KA管 理人员面对的挑战。 2005-2-12 广州立白企业集团现代渠道部 为什么需要 谈判 谈判的步骤/技 巧 谈判后实施/跟进 2005-2-13 广州立白企业集团现代渠道部 什么是谈判？ 2005-2-14 广州立白企业集团现代渠道部 谈判是为了满足各自需要而进行的交易 v它是施与受兼而有之
2、的互动过程。 v它同时含有合作与冲突的成分。 v它是互惠的，但却不是绝对平等的。 v只要谈判各方同意最后结果，则不论结果 多么“不平等”，它仍然是“公平”的。 2005-2-15 广州立白企业集团现代渠道部 其他定义 2005-2-16 广州立白企业集团现代渠道部 谈判在这些情况下运用有效 -双方都认同交易对各自的利益 .也就是说该采购员已经被成功地说服了 -双方都愿意尝试通过不同的手段达成交易 .交易条件 -一旦达成交易 ，双方都会满意交易结果 .双赢的局面 2005-2-17 广州立白企业集团现代渠道部 零售业务中的谈判 零售业务谈判的定义 . 零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程, 通过
3、 这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖 方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交 易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相 互的承诺、达成交易。 零售业务谈判涉及两个方面 . 相互的利益 - 推动你和客户达成协议的有利因素 . 分歧 阻碍你和客户达成协议的不利因素 2005-2-18 广州立白企业集团现代渠道部 分歧且不能简单通过说服能够解决 需要通过谈判解决 2005-2-19 广州立白企业集团现代渠道部 两种模式的比较 你认为什么样的谈判才是成功的谈判 2005-2-110 广州立白企业集团现代渠道部 成功的谈判是使谈判各方都 感觉到自己赢了！ 2005-2-111 广州立白企业
4、集团现代渠道部 为什么需要谈判 谈判的步骤 /技巧 谈判后实施/跟进 2005-2-112 广州立白企业集团现代渠道部 讨论： 目前贸易条款谈判中出现什么问 题 2005-2-113 广州立白企业集团现代渠道部 贸易条款出现的问题 2005-2-114 广州立白企业集团现代渠道部 经常需要与重点客户谈判的方面 贸易条款 价格,订货折扣 付款方式,时间,折扣 送货方式,时间,折扣 残损处理,折扣 陈列位置,费用 新品进场费 促销活动折扣 店内广告费用 各种赞助:新店开业/装修/年节赞助 新品上市新品上市 促销活动促销活动 2005-2-115 广州立白企业集团现代渠道部 什么是贸易条款？ 供应商
5、与零售商之间为实现各自利益在 交易方式上取得的共识。 贸易条款包括但不限于： -价格条件 -付款条件 -商品淘汰 -促销活动安排 -费用条件 -残损退货条件 -储运条件 2005-2-116 广州立白企业集团现代渠道部 贸易条款 1.价格条件 采购成本（实际数字报价V，点数报价X） 进货奖励（一次性，月累积，退货少于/月) 地区差异 价格变动要求 价格保护条款 佣金 无条件返佣（绝对避免） 有条件返佣（尽量避免） 区别佣金和仓佣，转运补贴 2005-2-117 广州立白企业集团现代渠道部 贸易条款 2.付款条件 NET：自收到发票后-工作日付款 陷阱收到并不当场判断正确，工作日而非自然日 对策
6、-EDI，电子付款 EOM（End of Month）-工作日（自每月制定日开始至下月指定日期前一 天止内发生的所有订单一次性在EOM后X天内付款） 陷阱-零售商自制月度结算期，给供应商系统来压力 对策-掌握补货结构，加速发票、借款流程 货到XX天 收货即结 月结XX天 2005-2-118 广州立白企业集团现代渠道部 3.商品淘汰 按销量排名删除 按连续一段的订单满足率删除 按缺货率的情况删除 按保护供应价格删除 4.促销活动 促销价格供时间（前七后八） 促销持续时间 促销次数 促销快讯 促销陈列 贸易条款 2005-2-119 广州立白企业集团现代渠道部 5.费用条件 陈列费，新品上价费，
7、促销费，广告费，年节赞助费，新店开业/旧店 装修赞助费，提供POS数据费。 6.储运条件 最小起运量 交货方式 储运费用条款 仓库租金条款 附加条件（罚金，其他费用） 7.残损给退货 固定的残损补偿（补偿率，补偿金额） 无条件退货条款 有条件退货条款 贸易条款 2005-2-120 广州立白企业集团现代渠道部 零售业务谈判的步骤 明确政策 （Strategy) 了解情况 (Understanding) 谈判准备 (Preparation) 进行谈判 (Execution) 总结与回顾 (Recap&Review) 2005-2-121 广州立白企业集团现代渠道部 步骤一：明确策略 公司同该类零
8、售客户合作的发展方向； 公司最希望同这类客户合作中获得什么：销量？品 牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场 更加有序的发展？ 公司在这类客户中一段时间内的投入策略； 公司在哪些方面有投入的限制； 公司内部是否现成有投入产出分析标准？ 如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种 分析逻辑来帮助我们进行零售客户的衡量？ 2005-2-122 广州立白企业集团现代渠道部 步骤二：了解情况 了解情况中最主要的目 标是列明双方在前期所 谈及的、通过处理异议 而不能够解决的分歧点 付款期？ 价格？ 折扣方式？ 储运条款？ 赞助费用？ 2005-2-123 广州立白企业集团现代渠道部 谈判前的了解
9、 2005-2-124 广州立白企业集团现代渠道部 确定谈判的目的 使厂家和零售商就贸易条款达成协议 达成协议的结果： -厂商获得销售产品给零售商的许可及零售商的支持 -零售商获得厂家对其产品的销售权及销售支持 2005-2-125 广州立白企业集团现代渠道部 究竟和谁谈判好呢？ 我们和总部都把协议签好了，但分店不执行 分店说因为其他产品把费用直接给到我们,所以陈列位置先给 他们了 省区、KA经理说:如果费用由我们直接和门店谈,花同样的钱 实际执行情况会好得多,甚花得更少 总部KA经理说:不行,这样一来客户会将我们各个击破要求得 到各个分店中对客户最有利的条件 2005-2-126 广州立白企
10、业集团现代渠道部 全国性采购 区域性采购 门店性采购 全国采购中心 区域采购中心 门 店 确定贸易条款的谈判对象 2005-2-127 广州立白企业集团现代渠道部 了解客户,谈判对手 客户: -去年的贸易条款 -历史销售记录 -过去曾就贸易条款进行的讨论 -客户的总体销售,毛利,市场份额,占我公司销售份额 -客户期望 - 谈判对手: -业绩考核指标 -他/她所关注的问题 -他/她的期望 - 2005-2-128 广州立白企业集团现代渠道部 客户信息 2005-2-129 广州立白企业集团现代渠道部 零售商的目标 资产 投资 回报 率 市场 占有 率 利润 目前 获利 能力 资金 使用 效率 长
11、期 获利 能力 2005-2-130 广州立白企业集团现代渠道部 零售商的利润来源 2005-2-131 广州立白企业集团现代渠道部 零售商如何通过供应商获得更多的利润? 非营业 收入 净销售额 货物成本 运作费用 利息 提出各种费用要求:新品进场费,陈列费,促销费, 新店开业/旧店装修费,年节赞助费,被盗补贴 要求供应商进行各种促销活动,提供各种助销工具 增加利润率相对较高的产品 挤压供应商的利润空间,降低供货价格 (有条件返利,无条件返利) 由供应商承担更多的运作费用 (运费,残损,助销人员,助销工具,广告) 增大应收款额,减少银行借贷 (更长的赊销期,更大的赊销额) - + 2005-2
12、-132 广州立白企业集团现代渠道部 零售商市场占有率对其意味着 2005-2-133 广州立白企业集团现代渠道部 零售商市场占有率对供应商意味着 2005-2-134 广州立白企业集团现代渠道部 某零售商各部门的考核指标 采购部 门店 市场部 物流部 品类,销售额,毛利润,利润额,库存投资回报率 门店：销售额,毛利润,利润额,库存投资回报率 人均利润,每平方米利润,门店断货率 物流：订单满足率,按时到货率, 物流成本占销售额%,送货残损% 市场部：知名度,店内形象,促销力度与效果 自由品牌产品的发展 2005-2-135 广州立白企业集团现代渠道部 零售商采购人员的需求 达成目标 自我感觉良
13、好 在老板面前表现出色 获得信息 不要过于突然 良好的服务 他们和你是一样的 照顾个人的需求可以使价格、 质量、条款、送货等问题变得没那么重要。 2005-2-136 广州立白企业集团现代渠道部 关键点：客户及个人需求 关键点 每个客户的首要需求和次要 需求都是一样的，不过他们 达到目标的关键策略有所不 同。 他们的个人需求和你的个人 需求是一样的。 以上两样你都需要了解 调整你的销售方法，尽量满 足更多的需求 2005-2-137 广州立白企业集团现代渠道部 了解我公司，我自己 我公司： 总体市场份额 占客户的销售分额 对贸易条款的目标，底线 对达成贸易条款的时间要求 我自己： 业绩考核指标
14、 我对公司及客户情况了解的深入程度 我的个人风格 2005-2-138 广州立白企业集团现代渠道部 供应商的利润来源 2005-2-139 广州立白企业集团现代渠道部 供应商的目标 资产 投资 回报 率 市场 占有 率 利润 目前 获利 能力 资金 使用 效率 长期 获利 能力 2005-2-140 广州立白企业集团现代渠道部 供应商如何通过重点客户赢利 净销售额 货物成本 运作费用 利息 通过提高对客户的销售实现 （分销，陈列，促销，价格管理） 通过提高销售预测准确性，提高生产供应效率， 减少生产及货物供应成本。 利用更有效的运输方式（在满足高效订单满足率、送货 及时率的前提下使用零售商物流
15、配送系统），更少的投入 减少对客户的赊销期和赊销额度 - + 2005-2-141 广州立白企业集团现代渠道部 确定双方的共同利益 企业： 销量/销售额 利润/资金效率 市场份额 谈判者个人： 在符合各自企业利益的基础上达成谈判结果 提升个人业绩指标 得到领导与同事的认可 2005-2-142 广州立白企业集团现代渠道部 双方共同利益是 如何投入更少的钱，获得更大的回报。 2005-2-143 广州立白企业集团现代渠道部 供应商零售商投资回报结构差异 供应商 零售商 投资回报 24% 24% 净利润 8% 3% 库存回转 3次 8次 库存回转=年销售额/平均库存金额=52/平均库存周数 2005-2-144 广州立白企业集团现代渠道部 零售商如何通过付款周期与库存 周期实现更多的利润 2005-2-145 广州立白企业集团现代渠道部 回款周期与库存周期差异 给零售商带来的利益 贸易条款：付款周期为月结45天 平均实际回款天数：65天 库存回转次数：12次/年，即实际库存为30天 零售商通过回款天数与库存天数之间的差异获得的利益： （65天-30天）/365天*6%（银行年贷款利率）=0.5% 年销量：3,000,000 额外的利润：3,000,000*0.5%=150,000 反之，缩小对零售商的付款周期 对供应商而言意味着更多的利润 2005-2-146 广州立白企业集团现代渠
