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1、项目9 经济核算 配送绩效分析 配送成本分析 主要内容 辛克 “小而精”的配送 辛克物流是全球空运第五、海运第三、欧洲陆运第一的世界第 三大物流公司，年营业收入高达近百亿欧元，是已有130多年历史 的德国老牌物流企业，跨世纪的风霜是否已使它老态龙钟？在北京 空港物流基地的物流中心办公区，在物流中心高架仓库，展现在眼 前的一切让人感受到的是井然有序、和谐与活力。 德国辛克无疑是一家实力雄厚的跨国公司，在进入中国市场的 近20多年中，不显山不露水，甚至不为人知。就是这样一家默默耕 耘的企业，在其全球物流服务体系的支持下，成功地在中国站住了 脚，并拥有了南北呼应的物流中心和一大批国内外优质客户。 新
2、建成的北京物流中心，辛克物流拥有的库房总面积达12750 平方米。这个中心看起来并不很大。现在国内一些物流企业，一提 起建设物流中心，小则几万平方米，大则十几万平方米，那是什么 气势？但是辛克为西门子公司提供进口配件服务的上海保税区仓库 ，仓储面积只有200多平方米，但一年的过货收入4000多万美元。 辛克 “小而精”的配送 一个只有200多平方米的小仓库，要创造4000万美元的收入， 那需要多快的中转速率和通关效率呀！而这，正是辛克物流独具的 核心竞争力。在这个200多平方米的仓库中，客户的货物入库停留 最多也就是一天，快速的通关效率和中转配送能力，使一个不起眼 的小仓库变成了一台超级美元印
3、钞机。 对比我国企业习惯追求“大而全”的豪爽经营风格，再仔细看看 这些实力雄厚的跨国企业孜孜追求“小而精”的经营方式。明白了做 好物流的真谛不是看谁的配送中心大，而是看谁的成本低、效率高 、服务好。所以，成本与绩效管理是配送企业知已知彼优化创新的 “促进器”，更是一点一滴的日常管理业务。本项目将讲述配送成本 的构成、核算及控制措施，配送绩效评价的流程与评价指标体系的 设置。 大企业，小战略这是跨国企业的制胜之道！ 小企业，大战略成为中国企业的衰败之因！ 教学目标 知识要点 ： 掌握配送成本的控制方法和策略 了解配送成本的构成和特征 技能要点 ： 能够对配送成本进行分析，找出影响因素 和降低途径
4、 教学目标 相关知识： 配送成本的特征 配送成本的构成 配送成本的分析 配送成本的控制 任务1 配送成本分析 配送成本的核算 计算本项目配送作业中所产生的所 有成本，并分析配送成本产生的原因， 提出降低配送成本的方法 任务描述： 任务1 配送成本分析 配送成本是指在配送活动的备货、 储存、分拣、配货、配装、送货等环节 所发生的各项费用的总和，是配送过程 中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货 币表现。 一、配送成本的特征 配送成本 的特征 隐蔽性 二律背反 削减的乘法效应 与服务水平密切相关 专业设备的无通用性 一、配送成本的特征 二、配送成本的构成 配送成本的分类与构成 按功能分类按支付形态分类
5、按适用对象分类 物品流通费 信息流通费 配送管理费 维护费 一般经费 特别经费 对外委托经费 其他企业支付费用 材料费 人工费 公益费 按分店或营业所计 算配送成本 按顾客计算配送成本 按商品计算配送成本 直接费用 工资、职工福利费、 燃料、轮胎、修理费 、大修费、折旧费、 养路费、公路运输管 理费、车船使用税费 、行车事故损失及其 他费用。 配送运输 成本 间接费用 管理人员的工资及 福利费；配送运输 部门为组织运输生 产活动所发生的管 理费用及业务费用 ；配送运输部门使 用固定资产的折旧 费、修理的费用； 其它费用。 二、配送成本的构成 1.分拣直接费用 工资 职工福利费 修理费 折旧费
6、其他费用 2.分拣间接费用 配送分拣管理部门为管理和组织分拣生产，需要 由分拣成本负担的各项管理费用和业务费用。 分拣成本 二、配送成本的构成 配装成本 . .配装直接费用配装直接费用 工资 职工福利费 材料费 辅助材料费 其他费用 . .配装间接费用配装间接费用 是指配装管 理部门为管理和 组织配装生产所 发生的各项费用 ，需要由配装成 本负担的各项管 理费用和业务费 配装成本是指 在完成配装货 物过程中所发 生和各种费用 ，包括直接费 用和间接费用 两种 二、配送成本的构成 流通加工设备费用 流通加工材料费用 流通加工劳务费用 流通加工其他费用 流通加工成本 二、配送成本的构成 从总体上看
7、，企业成本分析的方法多从总体上看，企业成本分析的方法多 种多样，具体选用哪种方法，取决于企业种多样，具体选用哪种方法，取决于企业 成本分析的目的、费用和成本形成的特点成本分析的目的、费用和成本形成的特点 、成本分析所依据的资料性质等。、成本分析所依据的资料性质等。 三、配送成本的分析 配送成本与市 场相关的因素 作业 过程 货物 种类 货物 质量 货物 数量 距离 时间 三、配送成本的分析 配送成本与产品的因素 外部成本 配送中心在进行配送经营时或许要使用到配送企业 以外的资源，比如当地的起吊设备，当此起吊设备 租赁市场具有垄断性时，则配送企业就需要对租用 起吊设备增加成本支出。若当地的路桥普
8、遍收费现 象严重且无管制，则必然使配送成本居高不下。因 此，在考虑配送成本因素时，外部的成本也应该考 虑进去。 三、配送成本的分析 l按功能计算配送成本 l配送运输成本核算 l配送分拣成本核算 l配装成本核算 l配送加工成本核算 四、配送成本的核算 适用经营品种较 多、管理完善的 配送中心 。 l按支付形态计算配送成本 l按配送对象计算配送成本 适用于内部核算完善 、经营品种比较单一 的配送中心。 适合任何连锁配送 中心。 ABC成本法 四、配送成本的核算 l传统上的物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC 成本法（Activity-Based Costing简称ABC）以产品和服务
9、消耗作 业，作业消耗资源并导致成本的发生为理论基础，从而把成本核算 深入到物流作业层面，有利于达到揭示“物流成本冰山说”的目的 。 l指导思想：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法 把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作 业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品 （服务）成本更准确真实。 知识链接作业成本核算法：ABC成本法 21 作业成本核算法：ABC成本法 v思路：以活动为基础 v程序： 明确导入ABC的目的及对象 界定作业环节 确定费用分担比例（前提） 计算各作业环节的单价 掌握按计算对象类别划分的各个作业环节处理量 计算作业环节类别成本（
10、各个作业环节处理量乘 以单价） 计算对象类别成本（合计各个作业环节类别成本 ） 作业成本核算法：ABC成本法 例题：某配送中心每月接到甲、乙两客户进货 需求分别是为5次/月，400包/次；8次/月，250 包/次.配送中心存货40包/箱，各作业如下表。 作业内容甲乙 分拣散件0.05*10*8=4 箱0.12*10*5=60.12*6*8=5.76 制作单证次1*5=51*8=8 检验散件0.02*10*8=1.6 箱0.1*10*5=50.1*6*8=4.8 捆包散件0.01*10*8=0.8 打制店内 码 散件0.01*10*8=0.8 合计1625.76 目标： 即满足一定的顾客服务水平
11、与配送成本之 间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾 客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配 送成本最小。 五、配送成本的控制 配送成本不合理的原因 不合理原因具体说明 资源筹措的不 合理 配送是通过大规模的资源筹措来降低成本的，如果资源量不够 ，就不能达到降低配送成本的目的，如配送量计划不准。 配送设备落后 配送中心设备落后会造成效率低下，企业信誉降低，如货物分 拣错误。 库存决策不合 理 容易造成积压或客户缺货损失，如库存量过大或过小。 配送路线选择 不当 没有充分考虑客户的位置，导致运输的成本过高。 配送价格不合 理 配送价格高于客户自己经货价格或低于营运成本，都是不合理 的表现。
12、经营观念的不 合理 指企业唯利是图，以抢占客户利益为利润点这样的行为，例如 在企业资金短缺的时候占用客户资金，在产品积压时强迫客户 接货等。 配送成本管理 不到位 对配送成本不重视或监管不力，导致企业配送成本长期降不下 来。 l利用标准成本法控制配送成本目标 1.制定控制标准2.揭示成本差异3.成本信息反馈 是控制成本费用的 重要依据。制定时 ，应按实际的配送 环节分项制定，同 时应尽可能吸收企 业各部门的相关人 员共同制定。 成本的控制标准制 定后要与实际费用 比较，及时揭示成 本差异。差异的计 算与分析也要与所 制定的成本项目进 行比较。 在成本控制中，成 本差异的情况要及 时反馈到有关部
13、门 ，以便及时控制与 纠正。 五、配送成本的控制 加强配送的计划性 确定合理的配送路线 进行合理的车辆配载 建立计算机管理系统 实行责任中心管理 配送成本控制 1 5 4 3 2 1 2 3 4 5 五、配送成本的控制 配送成本 控制策略 1. 混合策略 3. 合并策略 5. 标准化策略 4. 延迟策略 2.差异化策略 五、配送成本的控制 混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略 的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业 自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规 模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销 量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出
14、一定程度不仅不能 取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略， 合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送 ，能使配送成本最低。 1、混合策略 （二）降低配送成本的策略 配送业务一部分由企业自身完成，一部 分外包给第三方完成，能使配送成本最低。 美国干货生产企业 自建仓库 = 700万 租赁仓库 700万 1、混合策略 差异化策略的指导思想：产品特征不同，顾客服务 水平也不同。 当企业拥有多种产品时，不能对所有产品都按同一 标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售 水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储 存地点。 产品种类销售量比例（% ） 策略 A70
15、各网点都有库存 B20中心库有库存 C10工厂有库存 2、差异化策略 （1）配送方法上的合并 企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容 积和载重量、做到满载满装，是降低成本的重要途径。 （2）共同配送 在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营 活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运 作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。 3、合并策略 GB：为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的 生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略。基本思 想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客 订单后再确定。一旦
16、接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前 提是信息传递要非常快。 一般来说,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:一是产品特征，即 生产技术非常成熟,模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征 易于表述,定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产 品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征 ，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的 提前期短。 实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流 延迟(或称时间延迟),而配送中往往存在着加工活动,所以实施配 送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。具 体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟) 、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域 。 4、延迟策略 染色后的纱线 制成成衣 编织 染色 白色衣服 染色 编织 制成成衣 一 般 流 程 延 迟 流 程 消费者 消费者 例如：美国一家服装生产企业就通过采用延迟 策略改变配
