《MD-HR-003--员工绩效考核规定》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MD-HR-003--员工绩效考核规定（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 文件编号：MD-HR-003管理文件：员工绩效考核规定版 本： A页 码： 9/91 目的1.1 作为晋升、解雇和职务变更调整岗位的依据。1.2 作为确定工资、奖励的依据。1.3 作为潜能开发和教育培训的依据。1.4 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。2 适用范围适用于总经理以下（不含总经理）的所有员工，但不包括实行计件工资的工人。3 职责3.1 各级员工：负责制定本人月度工作计划、进行自评和按时提交考核资料。3.2 各部门负责人：对下属工作作出合理的评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，并负责员工考核绩效指标的收集、整理和提报。3.3人力资源部：负责核查各部门所提交绩效
2、考核资料的真实性和准确性。3.4 总经理：负责批准各部门的绩效考核结果（电子档文件）。4 定义4.1 试用考核：试用期员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用优秀者，可提前转正。 4.2 不称职员工考核：对认定为不称职员工因工作表现随时提出考核和改进意见。4.3 个案考核：对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。 4.4 离职考核：员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；该项考核须在员工离 职前完成。 5 作业内容5.1 考核原则5.1.1 通过绩效考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬及待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 5.1.
3、2 公司各部门负责人、普通员工均应进行考核。不同级别员工考核要求和重点不同。5.1.3 考核结果用不同方式与被考核者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。5.1.4 绩效考核是各部门负责人不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。5.2 考核时间5.2.1 公司定期考核，可分为月度考核、年度考核。5.2.2 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 5.3 考核业绩类指标：业绩类指标是一些可以量化的工作任务，不可以模糊与宏观。5.3.1部门主管的业绩指标：部门的重要职责指标（符合公司战略的部门指标）。 5.3.2普通员工的业绩指标：普通员工的业绩指标是部门主管业绩
4、指标的分解指标；员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。5.3.3满意类指标分为上级满意度指标和协作者满意度指标：a.上级满意度指标：是直接主管对下级工作情况的主观评价，它包括能力运用、执行力、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）可以由主管赋予不同权重。 b.内部客户满意度指标 ：是针对部门主管的满意类考核指标，是该主管所在部门服务的主要内部客户对该部门的综合评价，它包括服务的质量和服务态度二类指标。 c.团队同事满意度指标：适用于基层员工，该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价，主要包括合作配合意识和工作能力两类二级指标。5.3.4主要职责业绩指标考核内容设定为
5、60分；其它满意度类等指标设定为40分。5.4 考核形式5.4.1 上级评议；由直接上级对其部下进行考核和评价，包括主要职责业绩（60分）和应变处理能力（10分），共70分，权重为80%。5.4.2 部门互评5.4.2.1 销售支持评价：10分，其权重为80%；由营销中心各客户经理给各部门负责人进行评价，使用部门负责人满意度评价表。5.4.2.2 部门间的积极支持与配合评价：20分，其权重为80%，使用部门负责人满意度评价表。5.4.2.3 销售支持评价和部门间的积极支持与配合评价的得分既作为月度绩效考核的依据，也是关系到各级员工在薪酬福利方面的收益，详见竞争性薪酬与福利管理规定。5.4.3
6、自我鉴定；员工对自己进行评价，各项权重均为20%。5.4.4 示例：员工A自评总分为95分，上级评分为65分，各业务经理综合评分为9分，部 门互评综合得分为16分，则员工A的最终得分为：95*20%+65*80%+9*80%+16*80%=91分。5.5考核依据与标准：人力资源部和部门负责人根据下列情况考核5.5.1考核依据5.5.1.1查询记录：对生产记录、品质记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况统计。5.5.1.2 定期考核：人力资源部视情况进行每周、月、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。5.5.1.3书面报告：部门、个人总结报告、抱怨单、联络单或其他专案报告。5.5.1.4 考
7、核表：根据综合性的考核表单，即评分标准。5.5.1.5 重大事件：员工的奖惩通报、合理化建议、革新与创造奖及其他重要的工作事件等。5.5.2 考核标准5.5.2.1 部门间的积极支持与配合5.5.2.1.1部门间投诉：通过“腾讯通”、电子邮件或书面文件等进行投诉的，经人力资源部和总经理核定属实后，每投诉1次，扣1分，被投诉者不予理睬和合作的，扣5分，造成严重后果的（如人身伤害、公司经济损失等），按员工手册进行处理。此项最多扣20分。5.5.2.1.2 部门互评：评分按部门负责人满意度评价表。5.5.2.2 销售支持5.5.2.2.1销售支持投诉：被各客户经理投诉的，经人力资源部和总经理核定属实
8、后，每投诉1次，扣2分，被投诉者不予理睬和合作的，扣5分。此项最多扣10分。5.5.2.2.2 各客户经理对部门负责人的评分：评分按部门负责人满意度评价表。5.5.2.3 应变处理能力：即是评价“突发性事件处理之及时性和应变能力之良好结果”，每1次欠缺与不足，扣2分，产生严重影响的，扣5分，造成严重后果的（如人身伤害、公司经济损失等），按员工手册进行处理。此项最多扣10分。5.5.2.4 主要职责业绩评分5.5.2.4.1 普通工作事项没有按时完成：该项工作每延误1天，扣0.5分；完全没有进行的，该项工作得分为0。5.5.2.4.2 重要工作事项没有按时完成：所谓“重要”，是指如果没有在规定的
9、时间完成，会对公司订单交付或工作安排产生直接的影响和延误，或导致客户或合作方投诉；该项工作每延误1天，扣1分，扣完为止；完全没有进行的，该项工作得分为0；如果该项工作的延误会直接导致公司受到经济损失，则该项得分为0。5.5.2.4.3 可以完全量化的工作评分：该项工作的各子项之间没有直接的关联和影响，则完成几成的量，就得几成的分，示例：员工A应完成2份相独立的工作报告（共可得分10分），实际上只完成1份，则其实际得分为5分；如果各子项之间缺一不可，即不可量化，则只要没有完成全部子项，其实际得分为0。5.5.2.4.4 如果某项工作属于跨月度或跨季度的性质，只要被考核者能提供详尽的进度表证明工作
10、在有效展开，那么该项工作可得全分；如果不能提供任何证明，则得分为0，或所提供的证明材料不充分，则得分减半。5.5.3 对各客户经理的评分5.5.3.1 考评对象：各区域的销售负责人。5.5.3.2 销售业绩：占分70分，评分公式为X=上月实际销售金额/上月计划销售金额，最多可计算为70分，最少的则为0分；示例，某客户经理上月计划销售额为20万，实际销售额为30万，则其此项最高得分为70分，如其实际销售额为10万，则此项得分为35分。资料统计者：营销中心跟单员。5.5.3.3 配合与协作方面：此项占分30分。5.5.3.3.1提供销售预测数据：此项占10分。资料统计者：营销中心跟单员。每月21日
11、前提供次月销售预测数据（主要是螺杆机机型和台数）给营销中心跟单员和人力资源部，如遇节假日则应提前提供数据；每推迟1天扣4分，扣完为止，不论是否请假或出差。预测准确性方面：没有准确预测1台的，扣5分，有1台或1台以上被预测中的，不扣分。提供的数据明显是弄虚作假的，扣10分。5.5.3.3.2 销售总结和计划：此项占10分。资料统计者：管理委员会。每月4日前提交上月销售总结和当月的销售计划，以便在每月5日的销售会议上作报告。如遇节假日则应提前提交报告。推迟至当月5日才交付报告的，无论任何理由，扣5分，没有报告的，扣10分。报告里只有纯粹的提纲而没有任何实质内容的，扣8分。5.5.3.3.3工作配合
12、：此项占10分。资料统计者：人力资源部。按要求参与评价各部门经理的销售支持程度：占5分。违者按本文“5.8.6 评定方式”扣分。其它协作：占5分。如被其它部门投诉，则按本文5.5.2.1评分，最多扣5分。5.5.3.4 总分：100分。5.6员工薪资结构中绩效工资的权重比例及浮动方式5.6.1比例：40%基本工资、20%岗位工资、20%保密工资、20%绩效工资，考核结果将与20%绩效工资直接挂钩，并直接影响薪资调整和其它权益分配；有的员工因调薪等原因其绩效工资比例可能并非为20%，则按其实际比例进行计算。5.6.2依据月度绩效考核结果的不同等级，将员工的绩效工资增加或降低相应比例，从而达到奖优
13、惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的，其浮动方式如下：a.若绩效考核结果为A，则当月绩效工资全得；b.若绩效考核结果为B，则当月绩效工资得90%；c.若绩效考核结果为C，则当月绩效工资得50%；d.若绩效考核结果为D，则当月绩效工资不得。5.7 绩效考核评分等级5.7.1 主要职责业绩指标考核内容达成即能评为合格；其它满意度类等指标逐项达成时则每项以奖励分值的方式执行。5.7.2依据员工绩效考核的总得分，将员工的绩效考核分成A、B、C、D四等。具体等级划分标准如下： A（优秀级）：91（含）100分，相当出色，无可挑剔； B（良好级）：81（含）90分，基本满意，可以塑造； C（合格级）
14、：71（含）80分，有问题，需要注意；D（不称职）：70分以下，危险，不努力要被淘汰。5.8 考核程序5.8.1 每月28日（如遇节假日则推迟相应天数），各部门负责人通过“腾讯通”提交本部门（即个人）下月工作计划并督促下属递交下个月的工作计划且全面审核合格后，列印及经本人确认、部门负责人审批后报人力资源部。5.8.2 人力资源部在每月5日前（不含5日）召集各部门负责人集体讨论各部门负责人或其下属的工作计划，并有权提出修改意见。如有修改的，人力资源部将修改后的计划于3天内发送内各部门负责人，无发送则视为无修改，并按协商及修改后的内容进行考核。5.8.3 每月3日前（如遇节假日则推迟相应天数），各
15、部门负责人向人力资源部递交上月本部门个人及下属成员绩效考核情况；考核记录中需列明奖励或扣罚的事实，不能凭印象随意扣分，但也不能掩盖下属的错误或疏漏，否则视同为部门负责人的缺失。5.8.4 考核面谈5.8.4.1 每月4日前（如遇节假日则推迟相应天数），各部门负责人须与每一位下属进行考核面谈（需有文字记录），面谈的主要目的在于：a.肯定业绩，指出不足，为下属职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。b.讨论下属产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标。c.在员工与管理者互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标。5.8.4.2 每月5日前（如遇节假日则推迟相应天数），各部门负责人应将绩效考核面谈记录（书面格式，非电子文档）提交给人力资源部。5.8.4.3 如遇五一及国庆之类长假，人力资源部有权要求各部门提前提交绩效考核资料。5.8.4.4 各部门负责人评价等级为C级的，人力资源部应与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进计划。人力资源部应将面谈的结果（书面或者电子文档）报告给总经理。5.8.4.5 人力资源部应在每月9日前（含9日，如遇星期天则推后1天）将员工月
