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1、万达地产的订单式商业地产及商业地产未来众所周知，万达集团这几年来，在订单地产上取道了很大的成就，他们在中国的商业地产的发展中占有举足轻重的地位。现在很多开发商想做商业地产，我结合万达集团几年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要确定一个课题，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。 至2004年为止，万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，
2、拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。万达集团的目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。订单地产主要有四点： 万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。 一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣就不去，当然有时间的限制，所以就是共同选
3、址。二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。三、平均租金。 第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。每一等城市
4、的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。 我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。根据品牌和诚信度，万达集团要求15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为它很诚信。 其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了万达集团的投资是有效的投资。万达的一个规定就是交付给主力店的9
5、0天后就开始经营收取租金。这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，获取的成功经验，但更多的是一些危机教训。希望能跟有志于从事商业地产的开发商分享。第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？其中4个没有问题，7个有问题。存在什么问题？销售给小业
6、主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是万达在中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80是投资客户，这一点是出乎事先调查的意料，原先做的市场调查，基本上是50是用户，50是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且销售的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。小租户，是没有培育市场的心态和能力
7、的。商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与就会与公司打官司，但是万达是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到公司的办公室闹事。如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我想就万达不会管他们。 作为有16年发展的品牌，要以商业作为长久发展目标的支柱企业万达就要负责。例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。回收的商铺给主力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。 如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体
8、性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。当然也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。商场的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。 地点和商圈是不同的，万达曾有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。所以我分析，这种个例的成功，不能作为规律。所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。 有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。我想可以第一，卖其他的商铺，万达的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方是黄金宝地，进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80左右。如果你想作商业地产，就要
9、考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。商业地产有时要注意销售主力店，留小的商铺。主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。 沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。 第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。不死，就是出奇迹了。 根据万达这三年的体会，我认为，做商业地产最核心的要点是，一定要以租为主或者是只租不售。想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以
10、这样做。 如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。 如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。二、准确定位大概有三点，第一，地址选择。地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。在宁波万达有一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。这个新区为什么他们要去，因为周边的人不多。第一这旁边有一个行政中心，很多的工
11、商、税务、保险都搬过去了，这旁边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，做购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。 我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。第二，客户的定位。 你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。万达的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。 二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，将一楼的商铺卖了，因为
12、每平方米达到二、三万。但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。 通过观察，发现不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。所以将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。万达在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，他们就做百货、美食广场、数码广场。这些消费者与商场的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。三、定规模 规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方
13、米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。 安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。就我自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。四、招商在前。 什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。如果远郊就
14、考虑做建材。我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。最好是不同业态的主力店互相配合。百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。 美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。 第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。现在缺什么，缺少5002000平方米的次主力店。我了解在英国、美国这种发达国家有30万种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。作为业主来讲，缺少
15、的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的5002000平方米的次主力店。 前几天欧洲一个药品连锁店跟我们联系，每个店只需要5001000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。 招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。 我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30股份。我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项
16、目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。五、规划设计 所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。所以要优先考虑路口的设计。 我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就
