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1、11章 组织结构 ?分工与部门化的方式分工与部门化的方式 ?权限关系确定权限关系确定 ?沟通与协调过程沟通与协调过程 ?程序化的好处程序化的好处 ?制约组织结构的因素制约组织结构的因素 ?基本的组织结构形式基本的组织结构形式 ?组织结构的辩证运用组织结构的辩证运用 2 引子引子 ABB的组织着重协调三种关系：全球化与本土化、大型化与 小型化、分权化与集权化。 各国家（地区）公司的经理定期从一个国家调往另一个国家 ，因为公司鼓励不同国籍的人在一起工作。在这种模式下， 某些单位采取本土化的形式并享有很高的自主权，而另一些则 采取超级全球化和中央集权。 ABB公司的组织的原则十分简单。它有一个全球的
2、分销网络 ，公司在制定产品开发战略时，一般无须考虑国家的界限。另 外，它利用一个国内的公司系统有效地服务于国内市场。面向 国际市场的部分是一个全球矩阵型结构，其设计变量是国家和 产品的类型。 ABB公司在首席执行官下设立了一个由12名成员组成的执行 委员会。公司的汇报系统中，向执行官汇报的是分布于世界各 地的50个业务大区的领导人，这50个业务大区按照产品或服务 类别的不同分为8组。每个业务区又有一个负责在全球范围内优 化业务的主管，由他设计和实施战略，控制生产企业的成本和 质量，并将不同的目标市场和生产企业联系起来，还在他们之 间进行人员流动，建立起相互信任的氛围和迅速沟通信息的机 制。 3
3、 第第1节 分工与协作节 分工与协作 ?组织结构是组织内部分工协作的基本 形式或框架。 ?为确定分工协作的基本框架，必须明 确以下五个方面的问题： ?分工关系 ?部门化 ?权限关系 ?沟通与协调 ?程序化 4 1、分工关系、分工关系 ?分工给组织带来的利益分工给组织带来的利益 ?工作简单化工作简单化 ?使工人掌握专业化技能使工人掌握专业化技能 ?工作高度专业化工作高度专业化 5 1、分工关系、分工关系 ?分工给组织带来的弊端分工给组织带来的弊端 ?工作单调化工作单调化 ?阻碍内部人员流动阻碍内部人员流动 ?助长组织内部冲突助长组织内部冲突 6 1、分工关系、分工关系 ?“看不见的手”与“看得见
4、的手”“看不见的手”与“看得见的手” ?分工离不开协作 ?协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段 之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织 中的协调则以看得见的组织系统为手段。 7 2、部门化、部门化 ?管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 ?管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人 员的数量界限。 管理幅度是指管理者能够有效控制的直接下属人 员的数量界限。 ?管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而 又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而 又产生了层次之间的协调问题，即部门化问题。 8 2、部门化、部门化 ?如何将同一层次划分成不同的部门
5、？如何将同一层次划分成不同的部门？ ?按职能划分 ?按产品划分 ?按顾客划分 ?按地区划分 ? 为正确选取划分部门的方式，必须涉及 部门的自我完整性这一问题。 9 2、部门化、部门化 ?自我完整性自我完整性 ?一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能， 就叫自我完整的组织单位。 ?一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合 起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整 组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但 也会降低组织的专业程度。 10 2、部门化、部门化 ?部门化的主要形式部门化的主要形式 ?职能制 ?按企业的主要职能建 立部门 ?以企业整体构成一个 自我完整组织 ?事业部制 ?按产品、
6、地区和顾客建 立若干自我完整部门 ?由若干自我完整组织构 成联邦制组织 11 3、权限关系、权限关系 ?基本问题 ?决策权授予谁？ ?授权程度如何？ ?基本原则 ?集权与分权相结合是正确处理 决策权限关系的基本原则。 12 3、权限关系、权限关系 ?集权VS分权集权VS分权 ?集权 ?将决策权限尽量集中于组 织上层 ?优点 政令统一 ?缺点 决策周期长 决策科学性差 冷落下级 ?分权 ?将决策权限分散于组织下 层 ?优点 决策快速 员工参与意识强 ?缺点 协调困难 13 3、权限关系、权限关系 ?影响分权程度的因素影响分权程度的因素 企业工作性质企业工作性质 分权程度分权程度 组织战略组织战略
7、 企业规模企业规模 企业传统企业传统 14 4、沟通与协调、沟通与协调 ?重要性与必要性重要性与必要性 ?信息传递路线信息传递路线 ?数量巨大数量巨大 ?简化信息传递路线带来的问题简化信息传递路线带来的问题 ?信息失真 ?费时 ?信息传递负荷过重 ?解决问题的方法解决问题的方法 ?横向沟通与协调 15 5、程序化、程序化 ?例外原理例外原理 ?程序化的好处程序化的好处 ?加快工作进度加快工作进度 ?降低管理者协调工作量降低管理者协调工作量 ?公文化公文化 ?组织的程序化离不开程序的公文化组织的程序化离不开程序的公文化 ?优点优点 ?局限性局限性 16 第第2节 组织结构的确定节 组织结构的确定
8、 ?制约组织结构的因素制约组织结构的因素 ?组织结构的调整组织结构的调整 17 制约组织结构的因素制约组织结构的因素 信息沟通信息沟通 制约组织结构的因素制约组织结构的因素 经营战略经营战略 管理体制管理体制 环境变化环境变化 企业规模企业规模 技术特点技术特点 18 1、信息沟通、信息沟通 ?信息系统是组织的神经系统信息系统是组织的神经系统 ?组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、高效的信息沟通体系 组织必须建立起一个完整、畅通、 清晰、高效的信息沟通体系 19 信息系统对组织结构的要求信息系统对组织结构的要求 在信息联系中心设 置称职的管理人员 沟通渠道直接、短捷、 高效 重视非正式组织在
9、 信息沟通中的作用 信息系统 对组织结构的要求 信息按既定路线和 层次有序传递 保持信息联系的连 续性 明确工作内容、性质、 职责和职权关系 20 2、技术特点、技术特点 ?技术决定结构技术决定结构 ?伍德沃德的研究伍德沃德的研究 最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国 工业社会学家琼伍德沃德（Joan Woodward）。通过研究， 她发现：不同的技术类型和相应公司结构之间存在着明 显的相关性，而且，组织的绩效与技术和结构之间的匹 配程度密切相关。 21 伍德沃德的研究伍德沃德的研究 技术、结构与效能的关系技术、结构与效能的关系 技术类型 单件和小批量 生产 大量生产连续生产 纵向
10、分化程度 低 纵向分化程度 中等 纵向分化程度 高 横向分化程度 低 横向分化程度 高 横向分化程度 高 正规化程度低正规化程度高正规化程度低 最有效的结构有机式机械式有机式 结构特征 22 2、技术特点、技术特点 ?技术复杂程度技术复杂程度 ?技术复杂程度决定着部门大小及其构成、管理层 次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人 员比例、生产经营活动特点等一系列因素 ?技术稳定性技术稳定性 ?较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组 织结构形态 ?多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式 的组织结构形态则是最有效的 23 3、经营战略、经营战略 ?战略决定组织结构战略决定组织结构 ?钱德
11、勒的研究 最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国 管理学家艾尔弗雷德钱德勒（Alfred chandler）。他对 美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分 析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公 司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系， 认为战略决定结构，结构服从战略。 24 战略决定组织结构战略决定组织结构 扩大规模 地区开拓 纵向发展 产品多样化 不需要系统、完整的组织结构 设立若干职能部门，解决地区分散而 产生的协调、标准化和专业化等问题 进一步扩大组织功能，提高组织效率 从集权制结构转向分权制结构 战略类型对组织结构的要求 与组 织发 展阶 段
12、相 对应 的经 营战 略 25 4、管理体制4、管理体制 ?管理体制的制约力不可忽视 5、企业规模5、企业规模 ?组织结构的规模和复杂性随着企业规模的扩大而 相应增长 6、环境变化6、环境变化 ?企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分 和组织结构的稳定性有较大的影响 26 组织结构的调整组织结构的调整 ?当出现以下问题时，组织结构需及时调整：当出现以下问题时，组织结构需及时调整： ?分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职 责关系不明确，工作相互干扰 ?信息系统不流畅，沟通不良； ?决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下； ?机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐； ?本位主义严重，部门间
13、协调困难，不能形成 有效的协作系统； ?多头领导，不能形成统一的指挥系统； ?授权不当，权责不对等； ?组织缺乏创新，难以发展 27 ?组织结构调整的基本策略 局部调整策略 整体调整策略 抛弃策略 在原有框架内 作小范围变革 制定系统的调整策 略，分阶段实施 全盘否定原有 组织结构形式 28 第第3节 组织结构形式选择节 组织结构形式选择 ?理想的组织结构理想的组织结构 ?组织结构的辩证法组织结构的辩证法 29 理想的组织结构理想的组织结构 ?重点介绍几种基本的组织结构形式 及其适用范围： ?直线制 ?直线职能制 ?事业部制 ?矩阵制 ?子公司和分公司 ?网络结构 ?虚拟组织 30 1、直线制
14、、直线制 ?定义 ?优点 ?缺点 ?适用范围 经理 业务部门业务部门业务部门 31 2、直线职能制、直线职能制 ?定义 ?优点 ?缺点 ?适用范围 职能部门 经理 职能部门职能部门职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 32 3、事业部制、事业部制 ?遵循“集中决策，分散经营” 总原则 ?优点 ?缺点 ?适用范围 33 事业部制组织结构事业部制组织结构 总裁 事业部A事业部B事业部C 职能部门职能部门 制造销售制造 研究 开发 销售制造销售 研究 开发 研究 开发 34 4、矩阵制、矩阵制 ?矩阵制结构由纵横两个管理系列组成 ?职能部门系列 ?项目小组系列 ?具有双道命令系统 ?优点 ?缺点
15、?适用范围 35 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 36 5、子公司和分公司、子公司和分公司 ?定义 ?子公司的四种界定形式 ?子公司与分公司的区别 ?适用范围 37 6、网络结构、网络结构 ?定义 网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、 营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司， 并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活 动。 ?优势与劣势 优势劣势 全球竞争力控制力弱 灵活性可能会丧失组织职责 管理费用低员工忠诚度低 38 网络结构举例网络结构举例 研发公司 （美国） 运输公司 （韩国） 制造公司 （中国） 分销公司 （欧洲） 经理小组 39 7、虚拟组织、虚拟组织 ?定义定义 美国商业
16、周刊在1993年2月8日的封面报道中对虚 拟组织给出了如下的定义: 虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。 通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓 住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。 ?特征特征 ?高度灵活性 ?成员核心能力共享 ?成员以相互信任的方式行动 40 ?虚拟组织的优势与劣势虚拟组织的优势与劣势 优势劣势 可以广泛的整合资源边界模糊，控制难度大 高度的灵活性对管理者要求高 管理费用低沟通过程容易发生误解 41 组织结构的辩证法组织结构的辩证法 ?集权与分权集权与分权 ?集中与分散集中与分散 ?调和与对立调和与对立 ?效率与战略效率与战略
