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1、绩效管理心得体会 在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚其实这是个误区也是我们平时头脑中的错误概念绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情其实是一个全员参与所建立起来的一个体系 建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现第一层总经理是一个决策层第二层中层就充当一位辅导员角色要做好细节的东西第三层是员工员工只要听话认真做就行 通过绩效管理培训可以看到其实我们把做绩效管理想复杂了其实只是一个工作量的问题不是难度的问题平时只因为缺少太多的沟通了建立绩效管理体系是需要互动参与的需要花大量时间用在沟通上使各部门关键性指标考核存在于流程过程中关键性指
2、标不能过于多23个关键性指标要少要灵活要能控制而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核到了月底给各部门考评打分缺少中间控制过程 绩效管理培训以前一直在考虑如何提高部成员的积极提升工作效率和工作质量当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单但是后来由于研发流程的变更从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集因此不能有效的实施这次绩效管理培训真的很及时恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的它给我了很多启发下面通过绩效管理培训后我对公司在建立绩效考核制度的一些建议： 1.KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公
3、司的发展方向有偏差； 2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定即自上而下还应该考虑左右结合比如一个部门的绩效考核指标除了上级参与制定外还应该有与该部门评级的人员参与制定因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向； 3.在制定绩效考核指标时需要根据公司的价值观为导向来制定比如我们公司提倡什么/禁止什么等等我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中； 4.绩效考核实施的过程中应该提前对一些可能出现的问题想好对策避免在绩效考核的过程中走样绩效考核过程中常见的问题有：1)认为绩
4、效考核不好做搞不好还得罪人出力不讨好于是即使在平时发现了问题甚至对一些员工的工作状况很不满意而真正在纸上做评定时所有的人员考核结果几乎都是优良结果造成绩放考核流于形式不见效果；2)员工为了维护自己的利益在工作中不再从企业的整体利益出发首先维护自己的利益只为完成自己的指标对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助而是坐观其乱；3)干得多、错得多、扣得多使员工推谣扯皮不想多干工作导致员工积极性不升反降；4)跨部门的多个岗位协同完成的工作奖罚不分明甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工使得其他部门员工牢*满腹心存不满；5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段从而在企业内
5、部造成绩效管理的政治倾向讨好上级、诋毁业绩竞争者等； 5.绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标如何在实施的过程中多进行沟通收集反馈意见并改进绩效考核中的不足；从而达到绩效考核的目的； 当公司目前的绩效管理框架性架构已存在了要具体补充各类表单来加强中间环节的执行最终确保目标的实现而纯净管理的步骤需要分八步来走： 1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念 2、清晰战略目标：公司总体目标 3、组织架构：已有 4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责而关键性指标需调整太多 5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰 6、完成目
6、标的方法和措施：各部门都缺少重中之重 7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中到月底很自然的去评估不用刻意打分而在这个过程中各类表单的模板缺少需要通过沟通共同完成 8、薪酬激励+荣誉激励 做管理人员做好两件事第一：运用好手中的笔指审批签字等事项该怎样就怎样第二：团结一切可以团结的力量每个部门都谁都离不开谁都要互相协助才能共同完成人基很重要 在这个看似简单的绩效管理培训八步中管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师他的职能与工作性质强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平这个过程即有心装目标的心计又要有追求精细化操作标准的工作要求从而才不至于因小失大少钉了一个马掌损失的是一个指挥官损失了指挥官决定一场战争的失败一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训
