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1、 1 案例正文： MGT公 司 -跨国工厂转移的供应链重构 1 内容提要 国际化浪潮的席卷之下，跨国企业已经能将其触角延伸到世界的每一个角落 。无论是出于成本的考虑 ， 还是出于满足新兴市场发展的考虑 ， 将现有成熟产品的生产线乃至整个工厂转移到别国 ， 是许多跨国公司国际化战略实施的重要步骤 。 本文以 MGT 集团旗下阿维德工厂从英国向中国转移的实际项目为背景 ， 阐述工厂在跨国转移过程中供应链重构的战略规划 、 运营层面上的实施策略。 引言 MGT 集团 于 2005 年 7月斥资 840万美金收购了位于英国南部布兰佛德郡（ Blandford） 的阿维德公司， 该公司成立于 1932
2、年， 主要致力于设计制造和销售航空 、 航海 、 能源领域使用的流量计 、 控制阀 、 联结器等工业产品 ， 是 该类产 品的全球知名品牌 。 收购后 ， 阿维德公司的低效运营状态一直没有改善 ， 至 2007 年第 2季度 ， MGT在该收购案中的累计支出已达到 1300万美金并且没有任何好转的迹象 。 为尽快摆脱它给集团公司带来的负面影响 ， 董事会决定将其英国工厂 关闭并转移到中国。 2007年 9月 15日下午 3点，凯文乐顿， MGT 控制系统事业部运营副总监 ， 坐在位于美国加利福尼亚州北好莱坞的 MGT 控制系统总部 大楼的办公室里沉思 ， 他刚被任命负责处理该工厂的关闭并向 M
3、GT 集团在中国的厦门工厂转移事宜。凯文想起了大约两年前，即 2005 年 7 月底，正是他主导了这个阿维德工厂收购案 。 凯文很清楚 ， 关掉这家工厂就意味着他两年前的提案是大错特错 ， 两年来的辛苦耕耘也是徒劳无获 ， 但是若能利用此次机会完成一次出色的工厂跨国转移 ， 或许多少也能挽回一些自己的面子 。 想到这里 ， 凯文的斗志又被激发了 1 供应链转移的背景 1.1 MGT 集团 MGT集团创建于 1947年 ， 总部位于英国多塞 特 （ Dorset） ， 致力于设计和制造应用于航 空 、 航天 、 医疗 、 电子 、 交通及能源系统的高精密度控制系统 。 全球共有五1 本案例由 厦
4、门 大学 商 学院的 许志端 撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 2 个事业部 ： 传感系统 、 控制系统 、 航空刹车系统 、 防御设备 、 聚合物产品五大产品类型及事业部，全球员工总数超过 6500 人 ， 图 1 为 MGT全球分布图。 MGT 提供的智能化工程解决方案能满足各种极端环境下的运行
5、， 自 1947 年创建 以来 ， MGT 集团一直保持强劲的发展势头 ， 并在满足客户需求 ， 商业信誉 ， 卓越制造 ， 技术创新的投资和战略性结构调整等方面取得了良好的业绩 。 公司的主要客户有波 音 （ Boeing） ， 洛克希德马丁公 司 （ Lockheed Martin ） ， 通用电 气 （ General Electric ） ， 大 众（ VolksWagen） ， （美国 ） 国家航空和宇宙航行 局 （ NASA） ， 日本 宇宙研究开发结 构（ JAXA） ， 英国宇航系统公 司 （ BAE Systems） ， 丰 田 （ Toyota） 等。 MGT 集团已在伦敦
6、证券交易所上市，市值超过 18 亿美金，位列 FTSE（英国金融时报股票指数）250 强之一。 2008 年全球总收入达到 17 亿美金，比 2007 年增加了 32%，营业利润 3.7 亿美金，相比 2007 年增加了 36%。 资料来源： MGT 集团内部资料 图 1 MGT 全球分布图 在 MGT公 司 60多年的发展历史中，公司不断地收购和兼并相关行业的佼 佼者，尤其从 1998年开始 ， 公司加快了其收购兼并的步伐。从 1998 年至 2008年 全球金融危机发生前的 11 年间 ， 公司总共收购兼并了超过 20 家的设计和制造 公司 。 表 1 为 MGT 集团 2002 年至今完
7、成的收购案 。 一系列的并购在为 MGT 带 来巨大的市场份额和竞争优势的同时 ， 也为 MGT 带来了诸多管理上的问题 。 在 2008 年以前 ， 并购带来的快速成长掩盖了企业存在的潜在问题 ， 随着 2008 年 全 球金融风暴的袭来 ， 这些问 3 题也逐渐浮出水面 。 较为突出的问题是企业一直忙于 收购而疏于整合和管理 ， 部分被收购的工厂依旧延续着老的管理模式 ， 沿用老的 管理班子 ， 盈利能力持续下滑 ，投资回报率根本无法达到收购前的预期 ， 进而成 为了集团公司的累赘和负担。 表 1 MGT 近年收购案 序号 时间 收购公司名称 1 2008 年 1 月 费洛泊穆压电陶瓷公司
8、 2 2007 年 7 月 KF工业工程公司 3 2006 年 9 月 基思产品公司 4 2006 年 8 月 雷答科技公司 5 2005 年 11 月 ECE公司 6 2005 年 11 月 传感雷克斯公司 7 2005 年 7 月 阿维德公司 8 2004 年 12 月 威康生研究公司 9 2004 年 12 月 缎光加拿大 10 2004 年 8 月 宕路普标准航空工程公司 11 2003 年 12 月 西部设计公司 12 2003 年 12 月 空气动力公司 13 2003 年 3 月 卡斯威国际 14 2003 年 1 月 通用电气涡轮控制阀门产品线 15 2002 年 11 月 洛
9、奇公司 16 2002 年 7 月 BE系统 工程公司 17 2002 年 4 月 卡马航空企业 资料来源： MGT 集团网站公开资料 1.2 阿维德（ Avery）公司 阿维德公司就是其中一家运营不善的公司，图 2 为阿维德流量控制系统的主要产品图片 。 被 MGT 集团 收购后的阿维德公司被纳入 MGT 控制系统事业部 ， 成为该事业部旗下两家 流量控制系统公司之一 ， 另外一家是位于美国加利福尼亚洲的维特 可（ Whittaker） 公司， MGT 通过该收购案完善了其流量控制系统的产品线并将产品市场扩展到了欧洲和亚洲 。 但收购后该公司的低效运营状态一直没有改善 ， 客户 订单及时交
10、付率仅为 72%， 库存周转率仅为 1.1 次 /年 ， 各类管理成本居高不下 ， 至 2007 年 第 2 季度 ， MGT 在该收购案中的支出已累计达到 1300万美金并且没有任何好转 的迹象 。 同时 ， 阿维德公司与维特可公司同为流量控制系统制造公司 ， 相互之间 产品重叠、市场细分导向不明确，造成了大量的资源浪费。 欧洲市场经过七十多年的培育已经趋于饱和 ， 竞争激烈且利润微薄 ， 亚洲新 兴 4 市场的崛起使公司管理层看到了新的机会也提出了更高的要求 ， 为尽快摆脱阿 维德英国工厂给集团公司带来的负面影响并快速响应亚洲客户的需求 ， 2007 年 底 ，MGT 集团决定将阿维德公司
11、英国工厂迅速关闭并将其所有产品线的采购及制 造转移到位于中国的 MGT 厦门有限公司 ， 而产品的最终销售权仍归属 MGT 控制系 统事业部所有 ， MGT 控制系统事业部以内部销售价向 MGT 厦门公司购买阿维德品 牌的流量控制系统。 资料来源： MGT 公司内部资料 图 2 阿维德流量控制系统产品 1.3 MGT 厦门公司 MGT 厦门有限公司成立于 2003 年 12 月 ， 是 MGT 集团下属的全资子公司 ， 位于厦门艾德航空工业园 ， 是 MGT 集团投资 1,200 万美元在中国建立的先进制造中 心 。MGT 厦门公司不隶属于 MGT 的某一个事业部 ， 它直接向集团总部汇报 ，
12、 因此 各个事业部可以大范围高自由度地与厦门公司进行合作 ， 以支持集团在亚洲业务 的快速发展。 经过 4 年的发展 ， MGT 厦门公司的年销售额已经突破 1 千万美元 ， 公司先后 取得了 ISO9001、 ISO14001、 AS9100 等质量认证证书，成为了中国大陆第 60 家 获得 AS9100 航空航天质量管理认证的公司。公司拥有卓越的管理团队和高绩效 的员工队伍 ， 并形成了独特的 APP 公司文 化 （责任 、 专业 、 绩效 ） ， 2006 年 MGT 厦门公司被评为厦门市年度优秀雇主。 2007 年以前 MGT 厦门公司主要设计和制造高精度传感元器件及控制设备和其它电子
13、元器件 ， 销售自产产品和提供相关的售后维修服务 ， 如飞机加速度传感 器 、 热电偶 、 电子点火器 、 压电传感器 、 压阻传感器等产品 。 随着公司的运作逐步走向成熟 ， MGT 的各个事业部计划将更多的产品线转移到厦门公司 ， 如航空舱门密封产品 、 飞机刹车系统产品等 ， 由此 ， 厦门公司的业务将扩展到电子 、 机械两大行业 ， 管理难度和复杂程度将大大增加 ， 因此公司的 管理层调整了公司的组织结构和人员配置 ， 由原有的直线式管理变革为矩阵式的管理模式 ， 在纵向根据职能部门进行划分 5 管理，在横向根据产品线设立按照厂中厂模式 PWP（ Plant within a Plan
14、t）进行管理，即在工厂内不同地方安装不同的生产线生产不同的产品 ， 每条生产线可以拥有自身的运营战略 。 经过调整后的 MGT 厦门公司正踌躇满志，在集团内部争取引进更多的生产线。 1.4 供应链所面临的挑战 阿维德英国工厂的转移是一个复杂的系统工程 ， 其最大的挑战来自于供应链体系的“破”和“立 ” ，即旧有供应链体系的继承和遗弃 ，以及新的供应链体系的建立 。 如何能在中国建立起新的供应链战略体系 ， 并同时能很好地控 制 “破 ” “立 ” 之间过渡期的供应风险，尤其是在金融危机的大背景下，集团公司的融资能力大幅度下滑的局面中，如何快速平稳地实施“破”“立”之间的转换，从而为公司节约更多
15、的运作成本，是凯文的团队需要面对的全新问题。凯文的团队 需要列出工厂转移中供应链所将面临的挑战，并进行分析。 流量控制系统属于典型的多品种、小批量产品，如表 2 所示，产品型号有 481 种，涉及 4,329 种零件，但单个零件平均只有 94 件的年采购量，英国工厂 关闭 前供应商数量有 113 家 ， 采购集中度很差 ， 采购的议价能力不强 ， 供应链的 管理复杂程度极高。 表 2 阿维德流量控制系统产品采购物料分析表（转移前） 物料分类 年采购金额（ USD） 供应零件种类 供应商数量 机加工 1,605,362 1,125 8 铸造件 1,027,523 865 13 其它金属类 292,109 1375 45 其它非金属类 148,267 875 43 辅料、包材 83,298 89 4 总计 3,156,568 4329 113 资料来源： MGT 公司内部资料，作者 自制 阿维德产品的供应商主要集中在英国，高价值物料的采购周期原本就很长，如果工厂搬迁后 MGT 厦门公司继续从英国购买物料 ， 如表 3 所示 ， 采购周期将在 原有基础上再增加两个月（海运）或两周（空运 ） ，由此产生的运输和关务等采 购费用也将使采购总成本上升 10% 25%。 阿维德工厂在 2008 年以前由于运营效率低下，仓库中积累了大量的零件库 存
