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1、e7e616d888b14558295ff70d5e10df2b.pdf企业组织结构设计和部门职能划分讲师：尹隆森目 录第0讲 课程简介50.1 本课程讲些什么？50.1.1 为什么要学习本课程？50.1.2 谁需要学习本课程？50.1.3 我能通过本课程学到什么？50.2 讲师简介60.3 课程提纲6第1讲 造就一个有竞争力的企业组织81.1 企业组织的概念81.2 组织结构设计的八项原则81.3 组织结构中的主要职能与辅助职能91.4 组织结构与职能的集权和分权11第2讲 动态的组织变革使企业保持活力142.1 组织变革没有现成的“菜谱”142.2 怎样改善主导业务流程162.3 怎样按流
2、程进行组织结构设计162.4 组织结构图和组织手册18第3讲 法人治理结构193.1 法人治理结构的概念203.2 法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义203.3 董事会、监事会、总经理的责权划分213.4 董事会、监事会的组成和议事规则23第4讲 公司的内部治理244.1 为什么要建立公司内部的治理结构254.2 什么是公司治理结构264.3 公司的决策制度274.4 公司的决策程序284.5 公司的内部控制制度294.6 公司的财务监督制度30第5讲 组织结构的职能分解325.1 职能分解的概念及基本要求325.2 确定职能的原则335.3 组织的五分结构及职能划分34第6讲 怎样编制
3、职能分解表356.1 职能分解表的划分和编制366.2 编制职能分解表时要注意的几个问题40第0讲 课程简介0.1 本课程讲些什么？0.1.1 为什么要学习本课程？当前的市场竞争已经深入到企业经营运作的各个层面，管理水平对企业生存和发展的重要性日益突出。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。本课程紧密结合当前中国大多数企业的现状，总结优秀企业的实践经验，系统深入讲授组织结构设计的原则和要点，帮助学习者快速掌握组织结构设计和改良的分析思路和实施方法，帮助企业快速搭建高效的管理平台。0.1.2 谁需要学习本课程？总经理、主管行政的副总经理人力资源部
4、经理、主管企业中层以上管理者政府机关、事业单位的各级管理者0.1.3 我能通过本课程学到什么？了解组织结构设计对促进企业管理效率的重要现实意义掌握对企业现有组织结构优劣特点的分析和评估方法，学习处于快速成长期的企业如何根据企业实际状况，对现有组织结构进行系统科学的完善和改良了解现代企业制度下公司治理结构的设计原则、功能特点掌握上市公司法人治理结构的设计原则，了解业界的实践经验学习企业组织结构设计和部门职能划分的具体方法0.2 讲师简介尹隆森尹隆森香港光华管理学院特聘培训师、时代光华教育发展有限公司特聘培训师、北京福林京峰经济合作咨询中心总经理，曾经服务过的客户有：联想集团、椰树集团、北京居然之
5、家、北京天润集团等十几家国内外著名公司0.3 课程提纲第一讲 造就一个有竞争力的企业组织1引言2组织结构设计的原则3组织结构的主要职能和辅助职能4组织结构中的集权与分权第二讲 动态的组织变革使企业保持活力1组织变革的目标与核心2服务于企业流程的组织变革3组织结构图和组织手册第三讲 法人治理结构1建立法人治理结构的意义2董事会监事会总经理的责权划分第四讲 公司的内部治理1公司内部治理的重要性2公司的内部监督治理模式3企业的内部控制制度和财务控制制度第五讲 组织结构的职能分解1职能分解概述2职能分解的基本要求3确定部门职能时应遵循的原则4如何划分企业各个业务部门的职能5如何划分公司和下属单位的职能
6、6如何划分集团公司和下属子公司的职能第六讲 怎样编制职能分解表1职能分解表的一二三级职能的划分2职能分解表的编制3编制职能分解表时要注意的几个问题第1讲 造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】 组织的概念 组织结构设计的八项原则 组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔1.1 企业组织的概念企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体
7、。现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。1.2 组织结构设计的八项原则l 任务目标原则l 责权对等原则l 分工协作的原则l 集权和分权的原则l 统一指挥原则l 执行部门跟监督部门分设原则l 合理管理幅度的原则l 协调有效的原则1任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。2分工协作原则一家现代企业无论
8、设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。3统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5责权对等原则设置的部门或单位有责
9、任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。6集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。1.3 组织结构中的主要职能与辅助职
10、能1企业活动分类企业的三种活动：l 增殖活动l 非增殖活动l 无效活动l 增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。l 非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。l 无效活动无效
11、活动是对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。表11企业活动的分类及特征【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做以下的判断题：（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。（）（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有主要职能。（）（3）企业形象设计增加企业的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。（）（）公司的各种会议不仅不能给公司创造价值，还浪费了企业
12、员工的时间，所以应该是无效活动。（）1.4 组织结构与职能的集权和分权1管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。l 管理幅度图11美国100家大企业总经理的管理幅度图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说
13、管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。l 管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死
14、，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，
15、营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：组织结构的4种形式：l 直线型l 职能型l 矩阵型l 事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。l 特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。l 适用范
