浅谈注塑企业的经营管理

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1、第二十三届中国( 天津) 2 0 0 9I T 、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议 浅谈注塑企业的经营管理 P r e l i m i n a r ya n a l y s i so fb u s i n e s sM a n a g e m e n to fM o l d i n gp l a n t 尚奎明 ( 中环精模注塑有限公司 3 0 0 3 8 5电话：2 3 8 8 6 7 8 5 ) 摘要：在当今国际化的形式下，做为注塑企业如何突破创新搞好管理，已成为企业生存与发展的关键性因素。面对中国 塑料行业的高速增K 和中国成为世界制造工厂这样的机遇和同行的激烈竞争，传统的管理

2、模式已经不能满足市场全球化的客观 需求，我们必须改革、创新、建立新的注塑管理模式，提升企业管理水平。为整机生产企业提供优质的服务是我们的目标，要 实现我们的目标，就必须依托科学完善的管理，现场管理往往成为客户认证注塑企业的重中之重，也是实现管理目标的基础。 精益生产也将直接决定一个企业效益好坏乃全企业的生死存亡。因此，实现精益生产，在生产的全过程中做到高质量，通过质 量的保证来提高生产效率才最有生命力，我们的企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。 面对中国塑料行业的高速增长和中国成为世界制造工厂这样的机遇和同行的激烈竞争，我们怎么样在注塑行业中站稳脚跟 并实现持续发展是我们必须研究和思考的。

3、 传统的管理模式已经不能满足市场令球化的客观需求，我们必须改革、创新，建立新的注塑管理模式，提升企业管理水平。 如何提升企业的管理水平，从以下几个方面加以论述： 1 目标管理 做好管理必须统筹规划将管理的目的和任务转化为目标，即目标管理。 注塑生产企业作为整机生产企业提供结构配套的行业，与整机生产等行业的管理目标有明显的差异，注 塑生产企业就是为其他企业客户提供服务的，提供优质的服务就是我们的目标。其管理目标具体表现在如下 几个方面。 1 1 为整机生产企业提供配套服务 a ) 时间( T I M E ) 的保证如何按时交付，满足客户时间的要求； b ) 质量( Q U A L I L V )

4、 的保证一如何按质满足客户的质晕要求； c ) 成本( C O S T ) 的控锘, J - - 如何保证利润，维持生计和发展。 1 2 注塑生产企业是与模具有密切关联的产业 注颦生产效率及品质与模具有密切的关联。8 0 以上的质量及效率与模具有关。实际上注颦企业的工程服 务能力主要表现为模具管理和维护的能力，其次为注塑工艺和树脂性能的理解。模具在注塑企业的重要性具 体表现在如下几个方面： a ) 模具的成型周期和质最一决定注塑生产的效率( 成型快，模具维护时间少) ； b ) 注颦件的质量( 外观、尺寸精度、强度等) ，主要取决于模具的质量，好的模具保证生产的产品质量 稳定，生产率高。 1

5、3 上游客户推行J l T 生产的模式，将风险转嫁到注塑等配套生产企业 必须做适量的库存满足客户交付的要求，I 司时还要控制风险，避免企业经营陷入困境。提高经营风险的 控制能力是注塑企业健康成长的前提。 1 4 精益生产一保证交付计划的同时，将生产过程无谓的减少到最少 由于实际i 产过程存在许多不确定的闪素，生产过程的不良率及生产效率的变化，会影响交付，并产生 不正常的库存。精益生产的管理模式帮助企业提高效益。 1 5 是标准和规则的执行者 必须具备快速的应变能力( 敏捷性) ，以适应市场变化、客户需求变化、技术的变化： 4 0 第二十三届中国( 天津) 2 0 0 9I T 、网络、信息技术

6、、电子、仪器仪表创新学术会议 a ) 承接订单时，能够迅速回应客户何时可以交货； b ) 客户计划调整时，能够迅速调整内部生产，以满足客户需求： c ) 准确迅速给客户报告注塑生产进度。 目标管理既是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完 成工作目标的一种管理制度，其原则是： a ) 企业的目的和任务必须转化目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价： b ) 必须为企业各级各类人员和部门规定目标，如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好； c ) 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理； d ) 实现目标与考核标准

7、一体化j 即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低； e ) 强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定展开和实施，领导者应允许 下级根据企业的总目标设立自己参与的目标，以满足“自我成就”的要求； f ) 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模式扩大和分成新的部门时，不同部门有可 能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目 标位置，实现综合平衡的结果。 目标明确后，我们就应该实施相应的对策。， 2 现场管理往往成为客户认证注塑企业的重中之重也是实现管理目标的基础 航天飞船和航天飞机是靠火箭的三

8、级助推产生动力实现其目标的，离开了火箭的动力，再好的航天设备 也无法达到预定的轨道。生产管理也是一样的道理，需要动力的助推才能不断进步，这个动力就是要持续不 断地提升现场管理水平。 2 1 生产现场造就优秀干部 生产现场究竟制造什么? 有人说生产现场是制造产品的地方，把产品做好就可以了。其实这种说法不完整， 生产现场首先造就人，造就优秀的生产管理干部i 优秀的生产干部造就一批批优秀的员工，通过这样的优秀 团队长久不衰地制造出优质产品。；干部“造人聃首先要“造己，处处事事以身作则、身先士卒，在员工中有 着良好的干部形象，是员工的榜样。这样你才有资格去教育和培养员工，只有优秀的干部才能培养出优秀的

9、 员工。因此，干部在现场管理中起着决定性的作用，生产干部要勇敢地肩负起这个重担。 2 ：2 打造科学严谨的现场管理， 现场管理干部所处的位置比较特殊，一方面他是制度的执行者，要时刻维护公司的利益；另一方面他又 是辖区的第一责任人，也是规章制度的被考核人。这两个方面有时会有矛盾和冲突j 因此，强调现场管理干 部的执行力很重要。而提升执行力的一个有效办法就是进行“三严”管理，落实职责，严格考核。 在生产过程中，现场经常会有“意外”的情况发生，有人说，有了产前策划就可以一劳永逸地解决“意 外”问题了。其实再好的策划，在现场实施过程中，总是会因为现场情况的多变而需要进行调整，即使顺利 转产之后，也会产

10、生新的瓶颈。注塑现场就会发生这样的情况，一方面是注塑机注出大量的成品，另一方面 大量的员工却在修理成品的毛刺，修毛刺的工序必然成为瓶颈，这个时候就需要现场管理干部在执行的同时， 积极主动地去协调从工艺、模具两方面解决问题，这样做也许暂时的产量会少点，但通过质量的保证来提高 生产效率才最有生命力，是真正的原动力。 2 3 提高产能，提升管理 通过质量保证来提高生产效率，要做一些基础工作，例如：转产前的班组产前策划，班长要把工艺和图 纸的要求吃透，盘点自己班组的员工技能资源是否满足生产需要。有的班长喜欢向领导伸手要人，而不擅长 “造人”一对员工进行定向的技能培训，因此；班组产前策划中，资源策划是很

11、重要的，如果资源不足，我 们就要想方设法去创造资源j 这样，班组的家底就会越来越厚实，战斗力自然会不断提升；在转产过程中， 机床、模具、工艺均落实策划要求、质量标准，检查无误后就可以逐步提高产能了。这些工作对很多现场管 理干部来说，似乎很简单，但经验和教训告诉我们，越是简单的工作，越要用心、认真地去做。当现场管理 规范了之后，当现场生产顺利之后，当我们完成了“救火”工作之后，我们不应该松气，而是要主动寻找瓶 4 1 第二十三届中国( 天津) 2 0 0 9I T 、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议 颈和突破口，不断寻找自身的问题并努力地去解决它，不断地对自己提出新的工作目标。这样的现

12、场管理干 部团队是战无不胜的，是真正的原动力。 如果把激烈的市场比喻为“水”的话，现场管理就是“船”，我们的生产管理的今天将直接决定一个企业 效益的好坏乃至企业的生死存亡。 3 做到精益生产 实现精益生产，要从以下几个方面做起。 3 1 关注流程 提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对1 5 的问题负责，另外8 5 归咎于制度流程”。什么样的 流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但 人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善， 关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效

13、益，而不是提高局部的部门的效益，为了 企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 3 2 建立无间断流程 以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速 应变顾客的需要。 3 3 降低库存 过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、 品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库 存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任 何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存

14、损失。 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决闯题和降低成本，而且低库存需 要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改 造流程、提高品质，就一昧要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出 结论，精益生产不适合我的行业，我的企业。这种误解是需要极力避免的。 3 4 全过程的高质量，一次做对 质最是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造 企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差 错。因此，应将品质

15、内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益 生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以 全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。当然在注塑行业对模具、环境、设备依赖性比较 高，要做到这一点就是难上加难了。 3 5 标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来， 使得不同的人来做都可以做得最好，发挥量大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需 要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改

16、善，就可以推 动组织持续地进步。 3 6 尊重员工 给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢? 领导者的自高自大对企 业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属 来完成任务。而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的 舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担 心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所 以说，精益的企业雇佣的是。一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的。一双手”。 4 2 第二十三届中国( 天津) 2 0 0 9l T 、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议 3 7 满足顾客需要 几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾祥需要就是要 持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。 精益生产说起来容易，做起来难。精益之