第六讲-企业集团预算管理.ppt

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1、1,马鞍山网络电视大学,辅导老师 ：杨业中,企业集团财务管理,2,马鞍山网络电视大学,辅导老师 ：杨业中,第六讲 企业集团预算管理,3,马鞍山网络电视大学,一、预算管理的概念及基本特征,预算管理是指企业在预测和决策的决策上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。 预算管理一般由预算目标拟定、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成 基本特征： 战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。,4,马鞍山网络电视大学,机制性：预算管理必须与企业

2、集团内部管理组织及其运行机制向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。 全程性：强调过程控制，同时重视结果考核 全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组织的认同感和归属感。,5,马鞍山网络电视大学,二、企业集团预算构成 1、母公司自身

3、预测：是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管理预算，包括（1）母公司职能部门的费用预算。 （2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体，根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资回报进行的预算控制。,6,马鞍山网络电视大学,例题：（作业24页） 某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：,7,马鞍山网络电视大学,假定母公

4、司要求达到的权益资本报酬率为12，且母公司的收益的80来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求： （1）计算母公司税后目标利润； （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额； （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期看，试确定三个子公司自身的税后目标利润。,8,马鞍山网络电视大学,解： （1）母公司税后目标利润 =2000(1- 30%)12%=168万元 （2）子公司的贡献份额： 甲公司的贡献份额=16880%(400/1000)=53.76万元 乙公司的贡献份额=16880%(350/1000)=47.04万元；丙公司的贡献份额=16880%(250/1000)=33.

5、60万元 （3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润=53.76100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.0480%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.665%=51.69万元,9,马鞍山网络电视大学,2、成员单位的预算：成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算。 3、集团总预算：根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规划与安排。,10,马鞍山网络电视大学,三、企业集团预算控制循环,预算编制：目标拟定与指标选

6、取,预算执行： 责任落实 推动实施,预算调整：业绩报告 偏差诊治,预算考核：责任辨析 业绩评价 奖罚兑现,总结改进,11,马鞍山网络电视大学,（一）预算编制： 1、预算目标拟定：预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据它集中反映着总部的战略定位与战略愿景，是总部管理目标的具体体现，预算目标通常是根据企业集团的外部环境及股东内在要求而提出的，它受到三个方面的约束：一是企业集团所面临的市场竞争，二是母公司股东的期望收益要求，三是企业集团目前所具备的资源优势。 从功能作用来看，预算目标作为集团与外部环境联结的中介它不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各层阶成员

7、企业行为基准，同时也为责任目标值的合理厘定提供了基本标准。,12,马鞍山网络电视大学,2、预算指标选取：企业集团因各自环境及战略要求不同二提出不同的预算指标。以规模、增长为导向的企业集团，在预算指标选取上不同于以利润目标为导向的企业集团：前者力主做大，后者力主做强。做大导向下，预算指标会侧重市场占有率、营业收入、营业收入增长率；做强导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。 （二）预算执行：就是将集团预算目标与指标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至责任人的责任目标，并通过厘定预算目标值加以具体化。,13,马鞍山网络电视大学,（三）预算调整：集团各层阶成员企

8、业、职能部门及其责任人预算执行的进度与效果综合反映在各自的责任业绩报告中，这些责任业绩报告通过自下而上的逐级汇总，清晰地将各责任主体截止到某一时点预算执行进度与运行状显示出来，通过这种显示可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊断处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。 （四）预算考核：通过业绩评价与责任辩析，确定各责任单位、责任人各项责任标准值的实现水平，以及各责任单位、责任人对集团整体预算目标的贡献差异，为兑现奖罚提供依据。,14,马鞍山网络电视大学,四、企业集团预算组织及其职责 企业集团预算组织是指负责企业集团预算编制、审定

9、、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。包括集团股东大会、董事会（预算委员会）、预算工作组。 集团预算组织的职责 （一）母公司董事会（预算委员会）：在整个预算组织体系居于核心领导地位。 1、确定集团预算总目标，审议并下发年度预算编制大纲。 2、审议集团预算方案和预算调整方案,15,马鞍山网络电视大学,3、审批集团预算管理基本制度。 4、协调解决预算编制、预算执行中的重大问题。 5、对年度预算执行结果进行考核，并提出奖惩意见。 6、对集团重大预算事项、预算差异进行审议、分析和监控。 （二）集团预算工作组： 1、拟定集团预算管理基本制度草案，并跟踪调查修订完善。 2、拟定集团年度预算编制

10、大纲，并报上级审议。 3、组织集团范围内的预算编制、审核、汇总及报送工作。,16,马鞍山网络电视大学,4、在授权范围内，协调解决预算编制、执行中的有关问题，并把重大问题上报决策机构。 5、监督和分析集团总部及下属企业的预算完成情况。 6、协助集团董事会准备预算例会，并跟踪、督促会议决议的落实。 7、组织预算管理人员的培训工作。,17,马鞍山网络电视大学,五、企业集团内部转移定价问题 内部转移价格是指有利益关系的各企业之间、企业集团或公司内部各利润中心之间调拨产品或商品的结算价格。 作用 ： (一)合理界定各责任中心的经济责任。内部转移价格作为一种计量手段,可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价

11、值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成,同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。 (二)有效测定各责任中心的资金流量。各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量,并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求,合理制定各责任中心的资金占用量。,18,马鞍山网络电视大学,(三)科学考核各责任中心的经营业绩。提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”,并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。 形式 目前，制定内部转移价格的方法根据不同

12、的计价基础，大致上可以分为三大类： 以市场为基础的转让定价 在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。 如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在中国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部转移价格有很大的限制。,19,马鞍山网络电视大学,成本为基础的转让定价 它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采

13、取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。 协商价格 还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。 协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。 这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市

14、场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。同时它还有一些缺点，主要有三个方面：,20,马鞍山网络电视大学,一是由于一个部门经理通常拥有许多秘密信息，可能利用其他部门经理获利； 二是业绩指标可能由于部门经理的协商谈判技巧而扭曲； 三是协商会花费相当多的时间和资源。 制定原则 1.全局性原则。采用内部转移价格的各单位从属于一个企业，企业总利益是一致的。制定内部转移价格，只是为了分清各单位的责任，有效的考核评价各单位的业绩。在这种情况下，企业制定内部转移价格，要从全局出发，使局部利益和整体利益协调统一，力争使企业整体利益最大化。,21,马鞍山网络电视大学,2.公平性原则。内部转移价格的制定应公

15、平合理，防止某些单位因价格上的缺陷而获得一些额外的利益或损失。在商品经济条件下，商品交换是按等价原则进行的，高质高价、低质低价。如果制定的内部转移价格不合理，就会影响到单位的生产经营积极性。 3.自主性原则。高层管理者不应干预各个单位经理自主决策。在企业整体利益最大化的前提下，各单位有一定的自主权，如生产权、技术权、人事权和理财权等，制定的内部转移价格必须为各方所接受。,22,马鞍山网络电视大学,六、资本预算 （一）资本预算的涵义 资本预算的第一种解释：针对期限超过一年或一个营业周期的那些资本支出性项目、具有重要影响业务事项以及特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。 资本预算的第二种解

16、释：是关于资本（股权资本与长期负债）的预算。,23,马鞍山网络电视大学,（二）资本预算的战略意义 1、做好资本预算，有利于集团战略性投资目标的实现； 2、做好资本预算，有利于母公司对子公司等成员企业实施有效的控制。 （三）母公司资本预算权 1、母公司对集团整体的资本预算决策权 对集团的资本性投资与运用资本来源做出规划。 整体 结构 需解决的问题：规模、方向、时间、利用的资源和保持的资本结构。,24,马鞍山网络电视大学,2、母公司对子公司的资本预算权 核心是：资本分配预算 决策事项有：子公司投资的领域与方向；子公司投资成本效益分析；子公司投资所需资本来源；对子公司要采取的资本分配形式。 （四）母公司对子公司资本分配预算 主要环节： 1、确定内部预算单位 2、选择资本分配对象 3、确定资本分配形式与资本分配预算 4、确定资本投资方式：是直接投资或是额度管理,25,马鞍山网络电视大学,1、确定内部预算单位 内部预算单位：需要进行资本投资的部门 相对独立经营的子公司和事业部 符合一定标准 2