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1、建设工程项目管理IZZ201000建设工程项目的组织与管理1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同
2、参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。5、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是
3、确定项目的定义。6、“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：（1）决策阶段的管理（DM）开发管理；（2）实施阶段的管理，即项目管理PM；（3）使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。工程项目管理是建设工程管理其核心任务是为工程的建设或使用增值。u 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务7、成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主项目实施阶段自己和
4、整体设计方设计项目实施阶段自己和整体供货方施工项目实施阶段自己和整体施工方施工项目实施阶段自己和整体总承包方项目实施阶段自己和整体IZ201020建设工程项目的绷带1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令（组织）关系。组织结构
5、模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工工作任务和管理职能分工相对静态工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。3、组织论工具连接方式关系矩形框含义项目结构图直线矩形框工作任务一个项目的组成部分（工作任务、对象）组织结构图单向箭线管理指令一个组织系统中的组成部分（工作部门）合同结构图双向箭线合同一个建设
6、项目的参与单位工作流程图单向箭线逻辑关系工作4、项目结构图逐层分解原则：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目目标的控制；（4）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（5）结合项目管理的组织结构。5、组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源（传统、我国）线性组织一个中型组织（小项目）唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长（国际）矩阵组织两个大型组织(地铁项目)横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策（新型）6、工作任务分工：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表：（1）
7、任务分解（2）明确任务（3）编制任务分工表。工作任务分工表特点：（1）应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与；（2）至少一个主办部门。7、以一个事例来解释管理职能的含义：（1）提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2）筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。业主方和项目各参与方，都
8、应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。8、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。9、工作流程组织的任务为定义工作的流程。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。IZ201030建设工程项
9、目策划1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。2、项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发或建设。项目决策阶段策划的任务：定义项目开发或建设的任务和意义。项目实施阶段策划的主要任务：确定组织该项目的开发和建设。项目决策阶段管理的主要任务：确定项目的定义。项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使目标得以实现。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基
10、本的方法论是项目目标的动态控制1Z201040建设工程项目采购的模式1、国际上业主方项目采购方式： （1）业主方自行项目管理；自管（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；托管（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。共管2、设计任务的委托模式：（1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体总包（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。3、建设项目工程总承包方式：（1）设计施工
11、总承包（D-B）（2）设计采购施工总承包（EPC）建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：1编制建设纲要或设计纲要；2编制设计建议书和报价文件；3设计评审；4；合同洽谈，包括确定合同价。总承包方的
12、工作程序：1项目启动；2项目初始阶段；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段；6试运行阶段；7合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；8项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。4、施工任务委托的模式：（1）施工总承包（2）施工总承包管理（3）平行承发包模式。5.1、施工总承包的特点：1、投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最
13、大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5.2、施工总承包管理的特点：1、 投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控
14、制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、 质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序（不同）设计图完成部分后可招标，边招标边施工（短）先进行设计，完成后招投标，最后施工（长）合同关系（不同）业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可（不同）若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款（不同）若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务（相同）负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合
