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1、郭士纳:拯救蓝色巨人在20世纪末期的那个年代，沃伦巴菲特、杰克韦尔奇、艾伦格林斯潘、彼得杜拉克等人的名字耳熟能详。1993年以后，媒体开始聚焦在另一个人的身上，并以崇敬和惊羡的目光把他送进了经管大师“名人堂”。这个人就是郭士纳。美国时代周刊这样评价郭士纳“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200。” 郭士纳的成功，与蓝色巨人IBM的命运息息相关。一、公
2、司：蓝色巨人的辉煌和挫折IBM的创始人是汤姆斯约翰沃森。IBM公司中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜这样概括IBM的发展历程：“上世纪20年代以后IBM是一电动打字机文明”，“到了60年代，IBM与大型机联系在了一起”，“到了80年代，大家认为PC就是IBM”。（咱们的故事就从PC开始）。其实早在1976年3月Apple公司就发布了Apple I型微型计算机，1977年，苹果电脑公司推出了新型电脑-苹果二型。苹果二型电脑一下子犹如洪水般地涌进美国的千家万户，征服了70万之众的买主。到1981年，其营业额已达35.5亿美元，纯利为3940万美元。1982年营业额继续上升到5.82亿美元，跃居第一。
3、IBM一直专营大型电脑设备，对发展微型电脑不屑一顾。直到1980年7月才开始研发后来被称为PC的产品，并于次年8月正式宣告诞生。IBM原来预计年售2万余台PC，而实际上月订货量就超出了这个数。这一年IBM 以25万台PC的产量，迅速接近Apple II。 1983年IBM发布了PC的改进型IBM PC/XT，凭借XT，IBM市场占有率超过76%，超过了Apple。当时PC市场除了IBM公司，还有7家小公司。由于IBM所占市场份额巨大，所以有人戏称PC市场是IBM和7个“小矮人”，IBM由此获得了“蓝色巨人”的称号。 1984年8月，随着更先进的IBM PC/AT的推出，IBM彻底确立了在微机领
4、域的霸主地位。然而，到了年代初期，却遭遇了重大困境。这次大挫折的始作俑者被认为是约翰埃克斯。1985年，约翰埃克斯担任IBM的总裁，次年他成为公司第六任事长。不幸的是，约翰埃克斯上任后两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦，其中最为烦心的就是PC兼容机的“盗版”问题。随着PC的成功出世，市场上出现大量的相仿或干脆就是仿造产品。然而由于个人电脑集成化的特点和市场开放政策的保护，这些仿造者并不存在侵权行为。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已占领了55%的全球市场，超过了IBM本身。1987年4月，埃克斯出人意料地推出“微软道结构”总线技术，这一技术使新研制的IBM PS/2电脑与来的ISA总
5、线不兼容。虽然这招有效地减少了市场上PC兼容机的仿造现象，但却使PS/2无法被用户广泛接受。如此一来，本来以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，竟被自己用“绝技”关上了开放的大门，丧失了产业盟主的地位。在沉重的压力面前，埃克斯显得不知所措，他在慌乱之中匆忙进行了“清理门户”。然而埃克斯的裁员不但没有给公司减去多少负担，反而弄得公司上下人心惶惶，严重影响了员工的积极性。1993年，无计可施的埃克斯不得不向事会递交辞呈。在历任的董事长中，埃克斯书写了IBM历史上空前的失败篇章，亲手导演了世界电脑界蓝色巨人的伤筋断骨。二、物色新掌门埃克斯辞职后，IBM事会开始物色新掌门人以扭转颓势。尽管IBM准备了
6、丰厚的条件，希望吸引本行业优秀人才给IBM掌舵，但试探了美国几位顶尖的首席执行官，他们虽然都受宠若惊，却没有一个人愿意碰IBM事长和首席执行官的位子，比如时任通用电气CEO的杰克韦尔奇就拒绝来挽救IBM，而太阳微系统公司首席执行官斯科特麦克尼利甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。当时，有媒体称拯救IBM的这一职位为“美国最艰巨的工作之一”。然而，此时倒有一位冒险家郭士纳，毅然决定前往IBM。郭士纳1942年3月出生于纽约市长岛。 郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过。在父母的严格管教和激励下，郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，入校攻读工程学学士学位，后于
7、1963年毕业。在大学同学的印象中，郭士纳是非常聪明、诚实，人缘挺不错，但率直的个性也十分明显。大学毕业不久，郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA。 1965年，郭士纳获得MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司。在那里，郭士纳显示了其过人之处，即尽管他对具体行业知之甚少，但是他却常常能迅速吸收大量信息，并立即总结归纳出企业问题所在。凭借他在麦肯锡的出色表现，郭士纳在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，在33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。 1978年，郭士纳离开麦肯锡，进入美国运通公司担任执行副总裁，主要负责信用卡业务。在进入公司后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进外人担任高职。鉴于当时美
8、国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争，他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而，1981年美国运通并购了谢尔森公司后，谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安。他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福.威尔捷足先登。1987年，尽管罗宾逊仍担任运通的总裁，不甘等待的郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正在招募CEO的联合航空公司，但由于当时联合航空正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职，因此无果而终。1989年，郭士纳前往RJR纳贝斯克烟草公司任董事长和首席执行官。就在郭士纳
9、准备物色一个更高“梯子”的时候，一个更庞大的公司，正在物色一个他这样的人才。这个公司就是IBM。1993年4月1日，愚人节。郭士纳从埃克斯手中接过IBM的权力之柄，担任董事长兼CEO。IBM选择郭士纳是因为看中了他深厚的背景。但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的盖茨、英特尔的格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，尤其是对极为官僚和保守的IBM，能让这么一位外行来执掌他们这个全球最大的
10、计算机公司，感到非常诧异。在当时大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他，表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。三、拯救蓝色巨人今天，IBM内部和外部的人都敬畏地谈论1993年发生的一次事件， “你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”郭士纳上任几周后，在弗吉尼亚州香蒂丽吧的一个度假圣地，IBM邀请最大的200家客户的信息执行官参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通，也是IBM的理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是
11、电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。郭士纳表明态度：“我跟IBM公司别的总裁有一个不一样的地方，就是我曾是IBM的客户，因此，我完全了解客户及其需求，正因为我不懂技术，所以可以花更多的时间，从客户的角度来考虑客户的事情。”他在IBM局域网的布告栏上张贴了一张只有四个字的布告：Its the customer,stupid!(客户才是最重要的，蠢材！)。（一）内部革新 郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作
12、风和思维方式。面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。 在排除异己方面，郭士纳也毫不手软，即便是哥哥也不例外。郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM引起不少争议。作为一个热情、 善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工
13、程师，后晋升为IBM亚太区总裁。1988年，他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM，而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在与郭士纳进行会谈后离开了IBM。 在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。有一件事情值得提一下
14、，在去欧洲访问的过程中，郭士纳偶然发现欧洲区的员工收不到他定期寄发给的电子邮件。经调查，原来是欧洲区总负责人利用中央信息节点中途拦截了他发送的信息。当郭士纳问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。” 第二天，郭士纳就把他叫到纽约阿蒙克，对他说，“你并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM”。没过几个月，那位负责人就离开了公司。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时单刀直入，从不寒暄。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了”。他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已，“
15、当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼见鬼去！瞧瞧你做了些什么？” 郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向”。（二）战略调整IBM不能肢解。在郭士纳来之前，为了挽救蓝色巨人，埃克斯做出了最无奈的选择：把IBM分成几个小单位，让它们各奔前程，其实就是肢解IBM。而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。 按照郭士纳“客户第一”的思想，一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公
16、司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力。郭士纳迅速做出一个决定，坚决不同意解散IBM。他说：“当所有竞争对手都专心在一个领域里面，你就要和别人不一样，做和别人不一样的事情。IBM的优势就在于大。”郭士纳要坚持不仅不能肢解IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。这可不是轻描淡写，对这个大多数人已认可的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥，这是他的个性。他排除一切干扰，立即按自己的战略意图布置下一步的行动计划。收购LOTUS。 1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒指向外界，他想要世人很快明白他攥紧的IBM头有多大的力量。郭士纳首先瞄上了莲花（Lotus）软件公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus总裁吉姆曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体向全世界发出一个强烈的信
