《技术中心建设组织创新设计方法和案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术中心建设组织创新设计方法和案例（92页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、技术中心建设组织设计方法与案例,积极和消极的道德：2005年第9期读者,在以上22个对外援助最多的国家中，17个是欧洲国家，前12名全部是欧洲国家。为什么？这种现象与他们对贫穷的价值认知及其随后的制度建设有关。因为在欧洲国家有60%的人认为贫穷是环境所迫的，却只有29%的美国人这样看。只有24%的欧洲人同意贫穷是个人懒惰所造成的，却有60%的美国人认同这种观点。比较多的人认为贫穷是咎由自取，或者比较多的人认为贫穷是社会责任，这就决定了这个群体、社会或国家在该方面的基本制度。所以，才有欧洲国家的人民准许、或者要求他们的政府把大量的钱财，花在离他们很遥远但是贫困交加的人们身上。上述现象实际上反映的
2、是群体对某种事物的认知程度决定了该事物的制度建设、日常行为方式等，这是一种群体组织行为规律。,2003年各国外援的排名（以外援金额占该国GDP比重计算）,技术中心建设的思路、重要内容和流程,企业历史沿革与发展战略回顾,技术创新战略设计 技术创新目标的确定 技术方向选择 技术定位选择 技术获取方式选择 技术资源配置,技术发展机会分析,技术创新体系建立 创新组织模式选择 创新管理流程和项目运作规范 科技人力资源管理机制,技术创新能力分析,技术中心建设的一般思路、重要内容和流程,产品市场机会分析,3,技术中心建设指导小组过程辅导,02年9月2428日,集中培训,02年11月27 03年04月01日,
3、过程指导与研究,汇报报告整合、结稿,历史沿革与发展战略回顾,技术中心建设的思路、重要内容和流程,过往业绩分析,企业能力分析,市场竞争分析,技术中心技术选择 技术中心战略 技术中心技术目标 技术中心技术方向选择,技术中心组织设计 技术中心组织设计原则 技术中心组织设计,技术中心人力资源管理 技术中心岗位设置、工作分析、岗位评估、薪酬设计、绩效管理,技术创新是企业发展的原动力之一，技术中心是技术创新的发祥地与载体。,资料来源：CIEC分析、研究和总结,工作里程碑,03年02月27 03年4月1日,02年11月27 03年01月24日,阅读资料、报告；调研与访谈,议 题,对一般组织的理解和认识 企业
4、研发组织设计初始条件 对CNPC研发组织现状的回顾和理解,4,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,企业研发组织相关理论回顾 企业研发组织设计,CNPC研发整体布局 CNPC的案例与实践,研讨：专题与问题,企业核心能力的另一种定义：预测能力 + 执行能力,对组织的一般理解 = 盒子+工作汇报路线,总经理,研发经理,销售经理,生产经理,服务经理,财务经理,市场经理,组织远不仅止于上面的结构（图表中的盒子）以及工作汇报关系,5,组织不仅仅是结构 因此从结构开始谈组织往往是片面的 结构本来就很难琢磨 它是复杂世界的一个简化 因此，不存在所谓绝对“正确”的结构 总归有所妥协,对组织这一议题的传统告
5、诫仍值得一读,666,不存在绝对“正确”的结构,如果你将所有集权的部分分权，将所有分权的部分集权，你成为一个有远见的计划者,我们必须分权以去除那些瓶颈,我们必须集权以变得更有效,这人是管理天才！,资料来源：Dogberts Big Book of Business,一年后,为了提升而变革,备 份,7,不存在绝对“正确的”、“最好的”组织，只存在最适合你的组织 “没有最好、只有更好！”,中庸之道：gloden mean 政治是妥协、组织也是妥协,组织理论与设计的基本定位,8,管理,组织,（管理的客体）,计划,组织,指挥,控制,（管理者的职能）,企业 事业 政府 军队 ,法约尔 德鲁克认为管理的五
6、大基础：制订目标、组织、激励、评估与开发人才,协调,9,战略与组织结构的相互关系,经营环境,经营哲学,战 略,结 构,结构也影响战略： 战略制定权的分配 战略决策所需信息的收集和传递 战略实施中解决争端规则的确定 战略控制所需信息的提供,结构跟随战略： 有什么样的战略，就需要 有什么样的结构与之匹配,未来战略的制定与实施,现行战略执行,管理是什么？福特与斯隆：两种战略，两种架构 （美）琼.玛格丽塔 南.斯通,亚当斯密,企业的本质是通过分工协作提高生产率,马克思,企业是社会生产力发展到一定阶段社会分工协作的结果,罗纳德科斯,企业的本质是以行政协调机制代替市场交易机制对资源进行有效配置的方式，“企
7、业是市场的替代物”,詹森和麦克林,企业的本质是一组相互制约的契约关系网,巴纳德,企业（组织）本质上是一种意愿协作体。明确的目标、协作的意愿、良好的沟通,我们的观点,企业是一种自组织、矛盾结合体、有机体,企业（组织）的本质,不同的经济发展阶段、企业不同的发展阶段、不同的角度看待企业，例如法律、制度经济学,企业不同于人的是，人是一个具有较强自适应能力和机制的复杂体；企业呢？管理的作用。,组织结构设计与管理的定义、层次、目的,组织设计与管理是指管理者为达到组织目标而对组织建立信息管理、权力和职责分配的正式体系的过程。通过组织设计，来规定组织成员的分工和协作，规定上下级间的关系和组织机构的划分；通过组
8、织管理，保障实现组织的目标。,11,企业的组织可分为两个大的层次：第一个层次是以决策者、风险承担者和风险收益者构成的经营主体，规定其相互关系的经营制度构成的高层组织，即治理体制（结构）；第二个层次是负责筹集资源、研究开发、生产、销售、行政服务及日常管理职能的机构及有关制度，即运行体制（结构）。,组织设计与管理的目的可归结为三点：一是选择合理的企业组织模式，使得企业能适应未来变化的环境；二是合理地配置组织要素，使得组织运行得更有效率；三是监督、控制运行过程，保障过程按照预期运行。,企业组织结构设计要解决的问题,所有者机构（国有资产管理机构、股东大会等),高层管理机构 (董事会、总经理、厂长等),
9、研究 生产 销售 服务 行政 中层经理,开发 部门 部门 部门 部门 基层经理,部门 作业人员,纵向管理关系,产权 关系,横向协作关系,12,组织的现实实质：是为实现目标而对资源做的系统性安排,组织是实现组织目标的一种手段，本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系,业务和管理职能工作比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构四层面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织包含多个系统： 设计就是预先设定它们之间的关系，管理就是在运行过程中正确地处理它们之间的关系,人与文化,流程,结构,领
10、导,组织系统要素,基础设施,组织就象一个“有机体 ”，包括多种相互关联要素的复杂系统,14,组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使组织和个人对价值链的贡献能得到增加,一般组织设定的目标,设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运营效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入,在组织设定的工作中，设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处,在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构
11、、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值,15,一般的组织结构模型比较,研发,生产,营销,总经理,销售,最普遍的组织模型: 尤其适用于小公司 通过职能专长组织人员 通俗易懂；易于发挥专长 但决策需要由公司最高层决定 跨越各部门的工作流程协调较困难,交换机,路由器,手机,总经理,电缆,通常为科技类公司采用，组织结构侧重于产品 集中工程专业人才于各产品 如果产品的客户不尽相同，该结构十分适用 会造成支持部门的重复工作,职能型组织,产品型组织,16,银行,工业,农业,总经理,电信,集中于服务客户的组织方式 如果服务客户的要求不同，该组织结构适用 如果要求相同，该组织结构会造成资源
12、重复,一般的组织结构模型比较,市场/客户型组织,越来越多公司采用，业绩考核有依据 部门具有成功开展业务的各项职能 但会造成事业部门间资源的重复 需保证客户清楚各部门业务职责，并加强事业部门间合作,第一 事业部,第二 事业部,第三 事业部,总经理,研发,销售,.,研发,销售,.,研发,销售,.,.,事业部组织,17,事业部,矩阵型组织,市场/客户,产品,职能,研发,生产,销售,总经理,.,交换机,手机,电缆,操作复杂，难以驾驭,一般的组织结构模型比较,18,交换机,路由器,总经理,混合型组织结构,营销,销售,.,销售,营销,.,一些资源是有共性可共享的,客户服务,.,财务,手机,销售,营销,.,
13、一般的组织结构模型比较,混合型组织结构可克服单一组织机构模型的缺点,19,组织与战略 你的组织结构必须和未来业务战略相联系,事业部,矩阵型组织,市场/客户,产品,职能,混合型组织,哪种组织结构最利于实现未来战略？,服务的客户 竞争对手 成本/绩效 技能 关键流程,组织位于链条的哪个位置取决于以下要素:,20,没有最佳和完美的组织，只有最适合的组织,没有组织是完美的 各有各的优缺点 但对你的公司而言有一个“最佳”组织结构 根据你公司的发展方向和业务设计 根据你公司的发展阶段设计 根据外部环境情况等设计 你将发挥你选择的组织结构的优点 注意并克服缺点,21,澳柯玛广告语：没有最好，只有更好！,对别
14、人适合的组织，对你的企业未必适合！,议 题,对一般组织的理解和认识 企业研发组织设计初始条件 对CNPC研发组织现状的回顾和理解,22,上篇：认识论,中篇：方法论,下篇：实践论,研讨：专题与问题,23,企业内部组织各部门目标和导向的差异,企业,研发部门,科技子系统,科技协会、研究中心、科技期刊,制造部门,制造子系统,原材料、劳动力、供应商、生产设备,销售部门,销售子系统,顾客、广告代理商、配送系统、竞争对手,分化与整合： 当外部环境的复杂性增大时，组织中的职位和部门的数量也相应的增加，这样就提高了组织内部的复杂性；组织对环境的不确定性的另一个反应，体现在部门间的分化与整合的程度上。 分化是指“
15、在不同职能部门的管理者在认知和感情导向上的差异，以及这些部门在正式结构和非正式结构方面的差异。”在外部环境处于复杂而且迅速变化的状态时，为了对付环境的不确定性，组织的部门必须高度专业化。因为对每一个环境要素的成功反应，都需要专门的技能和行为。比如，研发部门的员工与制造和销售部门的员工相比，他们具有截然不同的独特的态度、价值观、目标及受教育程度。 高度分化的一个结果是部门之间的协调变得很困难。整合就是指各部门之间相互合作的特性。为了协调各部门的工作，组织通常要配备专门的整合人员。,吉化、兰炼技术处的独立； 技术中心的建设,研发或技术组织,新产品开发、质量,项目,人际关系导向,时间视野长度,24,分化与整合导致企业内部组织各部门目标和导向的差异,营销或销售组织,职能组织,生产组织,目标及主要责任,结构正规化程度,客户满意度,计划、协调、控制,生产效率,长期,短期,短期与长期相结合,短期,大多为任务,社会,事务与任务结合,任务,低,高,高,高,当外部环境的复杂性增大时，组织中的职位和部门的数量也相应的增加，这样就提高了组织内部的复杂性；组织对环境的不确定性的另一个反应，体现在部门间的分化与整合的程度上。 分化是指“在不同职能部门的管理者在认知和感情导向上的差异，以及这些部门在正式结构和非正式结构方面的差异。”在外部环境处于复杂而且迅速变化的状态时，为了对付环境的
