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1、旭辉集团股份有限公司 组织及流程优化管理咨询项目 组织管控成果介绍 流程概要知识研讨,深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组2008, 2 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法, 3 ,在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下,管理咨询项目取得了以下的进展,第一阶段: 内部管理诊断,第二阶段: 管控模式和组织设计,第三阶段: 流程体系
2、建立及培训,计划中的工作,实际完成工作,内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿,内部访谈调研; 组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写,下一步主要工作,项目进展回顾,流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善, 4 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4
3、、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法, 5 ,管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理 支持,管控模式的核心是什么?, 6 ,集团管控(母子公司)的三种模式与3P,财务管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总
4、部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制 财务控制 人力资源,财务控制战略 产品实现过程监控 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作为主 部分单一型产业,单一产业领域内运作,但有地域局限性,财(尾),人 / 财(头尾),人/财/物(头尾中间),按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管
5、理人到管理流程,P,P,P,P,P,P, 7 ,管控的第四种模式价值链管理型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,集权,总部针对性动态设置业务管理部门 管理价值链关键点,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司基于价值链的统一 平衡业务发展水平,各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理,战略、财务控制 基于价值链运营关键环节控制 核心竞争力的保持 人力资源,财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,但有地域局限性,根据价值链管控,人/财/物(头尾中间),价值链管控型,操作管控
6、型, 8 ,基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程),越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程),价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动态成本的控制(工程管理、成本管理流程),1,2,3,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T, 9 ,通常相关产业集团总部定位为六
7、大中心,集团总部 职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策,项目投资决策与策划 策划方案监控 运营绩效的管理 项目的资金、预算管理,管理集团资金使用 管理集团各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施 制定房地产业务战略,并监督实施 审批各业务板块年度计划 监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属企业进行人才规划,六大中心的可变职能是什么
8、?, 10 ,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度,典型房地产企业的组织结构大约有以下三类,目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目部成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少,特定区域经营 客户定位专一,项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营 客户较稳定,但不
9、确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,容易发挥专业化作用,对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意, 11 ,类 型,平衡矩阵,根据项目部和职能部门的管控深度不同,矩阵制又分三种形式,为了整合职能制和矩阵式的优势,许多公司在多项目操作
10、下选择了弱矩阵强职能的模式。,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,在专业职能上更多依靠专业部门 项目经理只对现场施工和项目整体进行负责,项目部成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率可能会受到一定程度的损失,员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,特定区域内多项目 良好的团队优势,项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势较差,少项目 要求项目经理综合能力较强。,项目部,缺点,发挥专业优势,对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提
11、高运作效率,弱矩阵(强职能),开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,强矩阵(弱职能),开发,设计,工程,销售,项目部,项目部, 12 ,职能式的组织结构,其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁,如果没有明确清晰的流程支持,部门间的工作矛盾是难以回避的,规划设计部经理,成本管理部经理,项目部 经理,营销策划部经理,租赁部 经理,行政部 经理,人力资源部经理,财务部 经理,谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题? 副总?但两个副总也是按照职能式划分的? 总经理?频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决,?, 13 ,现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念,以解决项目全程
12、管理、流程全程协调的问题,规划设计部经理,董事长,总经理,副总经理,监事会主席,监事,董事,成本管理部经理,项目部 经理,营销策划部经理,项目总协调人,要求:有较高的组织职位,能跨部门协调 有丰富的项目运作经验, 14 ,目 录,一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程介绍 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法, 15 ,赛普项目组通过调研认为,旭辉集团组织主要存在以下组织问题,
13、组织管控主要存在以下问题, 16 ,组织管控设计的原则:基于方向、思路和方法上的原则,方向,思路,方法,原则,定位清晰原则 价值链匹配原则,渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,战略导向,对组织管控设计的相关影响,我们选择的核心业务及商业模式? 我们的发展目标是什么? 我们的区域选择及产品定位?,集团与下属公司的定位? 集团的管控重点?,集团管理及人员现状如何? 管理的成熟度如何? 人员的能力如何? 如何实现管理的一致性? 如何保证高效率的运作?, 17 ,管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化; 管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分 集
14、团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的,基于组织管控设计的原则及思想的总结, 18 ,根据集团的战略布局及集团核心功能的建立,未来可以对区域发展进行以下布局,目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。, 19 ,经过上面的分析:结合到旭辉的实际情况,赛普得出管控模式设计的方案;,1、基于组织管控设计原则,考虑到旭辉战略布局,结合旭辉目前各一线公司成熟度不同,对应的管控模式为: 集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式;赛普觉得这种模式也是最适合旭辉管理现状的管控模式; 简称:(基于一线公司成熟度不同的)混合价值链管控模式 2、基于组织管
15、控设计的原则,为了实现管理的一致化,可以采用渐进式原则,对应的管控模式为: 集团对一线公司实行统一的强价值链管控的模式; 简称:强价值链管控模式 3、基于战略中的速度、规模、创新的思想,可以采用一步对位的方法,对应的管控模式为: 集团公司对一线公司实行统一的弱价值链管控的模式; 简称:弱价值链管控模式, 20 ,经过与旭辉管理层沟通及讨论,得到集团公司对下属公司基于成熟度不同,则实施混合价值链管控模式,1 基于前期的组织管控模式探讨,初步定位于以下模式: 基于组织管控设计原则,考虑到旭辉战略布局,结合旭辉目前各一线公司成熟度不同,对应的管控模式为: 集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成
16、熟度较低的公司实行强价值链管控模式;赛普觉得这种模式是最适合旭辉管理现状的管控模式; 简称:(基于一线公司成熟度不同的)混合价值链管控模式,2 所以,基于集团管控定位,根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式: 2.1 集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式; 2.2 集团公司+对成熟度较高的城市公司的弱价值链管控模式; 2.3 集团公司+对成熟度较低的事业部的强价值链管控模式; 2.4 集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式;,3 在具体对位的时候为了便于简单化,我们假定事业部是成熟度较高的类型,假定城市公司的成熟度相对较低,则以两种典型的模式进行展开,其它两种模式只是一种文字和部门职权的