《企业ERP通俗讲解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业ERP通俗讲解（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流（增值流、工作流五）三种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管 理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累
2、，需要升华。许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。ERP是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，其核心思想是实现对整个“供应链”的管理，它跨越多个部门甚至多个企业实 现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的 自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来，通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少，跨越部门的流程清晰可见，不
3、再留有缝隙，消除信息孤 岛，使企业管理有序而规范。ERP当中使用频率极高的词汇是“集成、集成、集成”，“系统、系统、系统”，这与三个和尚裂变性的思维是逆向的。ERP带给企业的不仅仅是管理技术，更重要的是管理理念。ERP是什么?看看下面的例子就明白了. 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？ ”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、
4、酒、番茄、鸡蛋、调料（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗采、切菜、炒菜（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是阅览室在楼下的餐厅里买现成
5、的（产品委外）。下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）“鸡蛋又不购了，打电话叫小贩送来。”（紧急采购）6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款
6、）6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）。 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗?”(哈哈哈哈，最后就是应收
7、货款的催要) 现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工搭建的有助于决策运行的一个管理平台。一个企业管理是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。一提到ERP，大多数人想到的就是ERP软件(SAP、ORACLE，、PEOPLESOFT，、QAD，JDE，甚至用友，
8、金蝶等)。 ERP-它首先是一种企业经营管理的基本理念、原理和方法-直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果。其次，ERP是一套企业管理应用软件，它集成了先进管理的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践；并且随信息技术的发展而进步。ERP理念，原理和方法是核心，ERP软件只是实现目标的手段，工具。ERP的核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务
9、运行与资金供给的平衡等。 实际上，计划和平衡，反映了人们管理一切事物、求得生存和发展的的普遍需求或心声。对于企业管理和个人成长也不例外。但因为变化和不均衡是这个世界的本质，有变化才要计划，有不均衡才要平衡。大家对计划爱恨交加。因为计划在实际企业管理过程中，往往没有起到应有的作用；一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。 ERP历程-ERP是如何诠释计划管理的思想根源上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常
10、多备库存， 这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在 上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结 构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。 正是由于这个原因，再定货点法
11、没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品BOM表 放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不 同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占 用。 这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在
12、企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题，如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。 到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时 间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。 这种需求和能力之
13、间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比， 这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。 由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需 求计划，我们叫开环的物料需求计划。 前
14、面在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划（MRP） 在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至-企业如此做究竟是亏了还是盈了呢？如何知道亏赢多少呢？ 上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况有哪些影响。通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的
15、财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。 这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPR），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“”，于是，制造资源计划就叫MPR了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题. 如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，也没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRP之后，等待人们思考和解决的问题。最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。 ERP主要是在MRP 的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙 伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低
